Kogenud juht: kõige kiiremini lahkub su meeskonnast inimene, kellel hakkab igav
Hea töötaja hoidmiseks on vaja talle pakkuda nii mõndagi, alates mõnusast ja meeldivast töökultuurist kuni võimaluseni kanda talle sobivat vastutus- ja otsustuskoormat. Küll aga ei suuda ükski hüve kedagi ettevõttega seotuna hoida, kui töö ise inimese jaoks igavaks muutub, räägib Elisa valdkonnajuht Joosep Põllumäe.
Paljudest ettevõtetest võib tänaseni leida juhte, kelle suhtumise tuumaks on see, et töö ei peagi lõbus, huvitav või tore olema – töötaja on siin töö tegemiseks ning kui talle see ei meeldi, siis võib ta minema minna. Kui aastate eest, mil tööturg oli võrreldes praeguse oluliselt passiivsem, võis sellise lähenemisega endiselt (majanduslikult) mõõdukalt edukat äri pidada, siis tänaseks on olukord muutunud.
Töötajatel on rohkem valikuid kui kunagi varem ning oma ala tippudel huvitavatest pakkumistest puudust tunda ei tule. See tähendab, et keegi ei pea enam rahulduma tööga, mis ei suuda talle pakkuda seda, mis ta tegelikult soovib. Kuigi erinevaid töörahulolu mõjutavaid aspekte on kümneid, siis on iga päevaga inimeste jaoks muutumas järjest olulisemaks see, kas nende töö on nende jaoks põnev, kas see suudab pakkuda neile soovitud arengut ning kas see on midagi, mis neil endiselt silma särama paneb.
Põnevus ja huvitavus on küll suhteline – kõiki meist motiveerib midagi erinevat – kuid päeva lõpuks on igavustunne ja sellest tingitud tagajärjed universaalsed. Inimene, kes tunneb, et iga päev on eelmisega äravahetamiseni sarnane ning et praeguse töö või praeguste projektide juures on ära kasutatud kõik õppimisvõimalused, hakkab oluliselt agaramalt ringi vaatama ning oluliselt entusiastlikumalt vastama värbajate LinkedINi sõnumitele, kus lubatakse kõige muu hea kõrval ka uusi ja huvitavaid väljakutseid.
Kuigi üksikutel juhtudel on juhi käed seotud ning kellegi pädevusi või ettevõtte vajadusi arvestades pole võimalik ennast ammendama hakanud tööd kuidagi huvitavamaks muuta, siis pigem on need olukorrad haruldased. Õigete juhtimisotsuste toel on pea alati võimalik aidata oma ala tipule pakkuda mõnd uut ja huvitavat pähklit, mille kallal pureda, kuid see eeldab probleemi õigel hetkel tunnetamist ning sobiliku tööriistakasti olemasolu.
Pärast otsuse langetamist on hilja reageerida
Töölõikude ning projektide huvitavus kulgeb harilikult mööda selget joonist. Algushetkedel on asjad on põnevad, pärast mõnda aega teemaga tegelemist hakatakse nautima esimesi töövõite ja motivatsioon on laes, veel veidi aega hiljem hakkab tekkima rutiin ning lõpuks muutub tegevus ühtlaseks tapeediks, mis ei suuda pakkuda enam midagi sellist, millega ei tulnud rinda pista ka pool aastat tagasi.
Sama mustrit saab tähendada ka laiemal skaalal, olgu parameetriks vastutus, uue oskuse õppimine või isegi täiesti uue teemavaldkonna peale liikumine. Ühel hetkel jõuab kätte hetk, kus uudsus on kadunud ning asjad hakkavad ennast ammendama. Sõltuvalt konkreetsest teemast ja sõltuvalt konkreetsest inimesest võib ajakava meeletult kõikuda, alates paarist kuust kuni paarikümne aastani välja, kuid varem või hiljem jõuab saatuslik moment kätte ning hing hakkab ihkama midagi uut.
Ideaalses maailmas lahenduksid kõik need olukorrad selge ja avatud suhtluse toel, kus spetsialist viitab oma juhile aegsasti, et ta hakkab praegustest teemadest väsima ja ta sooviks veidi vaheldust. Tihti ei pruugi inimesed aga murdepunkti saabumist tunnetada, nad võivad eeldada, et ettevõttel pole neile sobivat järgmist väljakutset pakkuda, või mõeldakse, et äkki olekski mõistlik vahepeal midagi hoopis teistsugust teha. See tähendab, et juht, kes soovib mõnd tiimiliiget oma meeskonnas näha ka aasta, kolme või viie pärast, peab suutma ise õige hetke ära tabada ja panema paika protsessid, mille abil tagada töötajatele piisav professionaalne väljakutse ka pikema aja jooksul.
Igale olukorrale tuleb läheneda individuaalselt, kuid kui juht märkab, et keegi on hakanud mingite kohustuste täitmist vältima, tavapärane rõõmsameelsus või initsiatiivikus on kadunud ning miski paistab kripeldavat, tuleks inimesega otse ja ausalt rääkida ning uurida, mis võiks olla paremini. Alati ei pruugi asi olla konkreetsetes tööülesannetes, kuid olukordades, kus see on olukorra tuumpõhjuseks, on oluline murekohad ära lahendada enne, kui inimene juba ühe jalaga uksest väljas on.
Heaks kanaliks probleempunktidest arutamiseks on üks-ühele koosolekud ja arenguvestlused, kus on loodud töötajale turvaline ning avatud keskkond oma soovidest ja muredest rääkimiseks. Küll aga ei tohiks akuutsete probleemide ilmnemisel üritada asju vaiba alla pühkida ja mõelda, et teema saab arutlusele võtta järgmisel planeeritud arutelul, on see ju juba kolme kuu pärast. Vestlus võib kalendris küll kolme kuu pärast pärast kirjas olla, kuid töötaja ise võib olla selleks ajaks juba edasi liikunud.
Mõistes, et keegi on oma ülesannetest väsinud, tuleks temaga esimesel võimalusel otse ja ausalt suhelda ning uurida, mida saaks teha teistmoodi. Äkki oleks abiks uus projekt? Võibolla tahaks ta kanda suuremat vastutust? Äkki on tema ambitsioonid muutunud ning ta tahaks töötada hoopis mõnes teises osakonnas täiesti teise teemaga? Olgu lõpplahenduseks mis tahes, peamine on nendega õigel ajal tegeleda.
Isegi kui jutuajamine lõppeb sellega, et juht ja töötaja mõistavad mõlemad, et ainsad sobilikud väljakutsed asuvad praeguse juhi juurest eemal – teises ettevõtte osas või sootuks mõnes muus organisatsioonis – on juhi kohustuseks aidata inimesel tema jaoks õiged otsused langetada. Igavlev töötaja lahkub sinu juurest ühel hetkel niikuinii, seega hävitab probleemi ignoreerimine igasugusegi võimaluse, et heale inimesele leitakse sobilik väljakutse majast seest.
Kuigi äärmuslikel juhtudel tuleb jõuda tõdemuseni, et juhina ei olegi võimalik midagi olukorra päästmiseks teha, siis enamikel juhtudel on kuskil rohi olemas. Tuleb lihtsalt rääkida, võimalusi kaaluda ning sobivad lahendused praktikasse rakendada. Juhi käsutuses on lai hulk erinevaid valikuid väga eriilmeliste olude lahendamiseks, tuleb osata neid vaid õigesti kasutada.
