Veel kümmekond aastat tagasi piisas sellest, kui töötaja läbis aeg-ajalt koolituse või omandas uue kvalifikatsiooni. Muutused tehnoloogia arengus ja tehisaru lahenduste kiires levikus tingivad selle, et paljude oskuste puhul jõuab parim enne tähtaeg kätte kiiremini kui veel mõni aasta tagasi.
Juhtidena peame toetama oma töötajate arengut. Samal ajal seisame päevast päeva küsimuse ees: kuidas arendada inimesi keskkonnas, kus me isegi ei tea täpselt, milliseid oskusi paari aasta pärast või isegi kuue kuu pärast vajatakse? Pole võimalik ühe koolitusega katta kogu kompetentsivajadust ning ammugi ei jõua kogu vajalikku infot omandada kiirusega, mille tempo dikteerib tehnoloogia areng. Seega tuleb läheneda teisiti ning töötajate arengu- ja õppeprotsessid ümber vaadata. Varasemast enam tuleb nüüd keskenduda õppimisvõime ja -harjumuste kujundamisele.
Juht ei pea olema õpetaja, vaid õppimise võimaldaja
Varasemates juhtimispraktikates lähtuti sellest, et töötajate arendamine tähendab nende väljaõpetamist: annad oma teadmised edasi, näitad, kuidas see või teine asi käib, ning töötaja hakkab toimetama. Kaasaegne juht ei pea ega saagi enam teada kõiki vastuseid, et neid oma inimestele edasi anda.
Küll aga soodustab kiiremat õppeprotsessi keskkond, kus inimesed julgevad küsimusi esitada, eksperimenteerida ja oma vigadest õppida igapäevase töö käigus. Olulisel kohal on ka uudishimu ja avastamisjanu toetamine. Kui juht julgustab proovima midagi uut, luuakse keskkond, kus õppimine ongi loomulik osa tööelust.
Õppimiseks peab olema ruumi
Uue info omandamise juures tuleb mängu ajafaktor. Jah, meil on kiire ning nagu varem välja tõin, tuleb paljusid asju õppida n-ö käigu pealt tööd tehes. Kuid kui päevast päeva tiksuvad tähtajad kuklas või on juht töötaja aja minuti pealt ära sisustanud pakiliste tööülesannetega, ei pruugi aega jääda uute lahenduste väljamõtlemiseks.
Siis ei ole midagi imestada, et asju tehaksegi nii, nagu neid alati on tehtud, sest see on kiirem variant ning uutmoodi katsetamiseks lihtsalt ei ole mahti. Oluline on, et jääks ka hingamisruumi ja aega mõttetööks. Väsinud töötaja ei jaksa innoveerida ega õppida. Tal lihtsalt ei ole selleks energiat.
Seetõttu on õppimiskeskkonna loomisel vajalik töökoormused üle vaadata. Hea mõte on ka teadlikult õppimiseks aega planeerida. Olgu selleks näiteks õpireeded, mida Elisaski kasutame, või mõni muu sarnane formaat. Näiteks oleme planeerinud oma töötajate kalendritesse aja, mida nad saavad kasutada õppimiseks või mõne endale huvi pakkuva teema omandamiseks.
Tehisintellekt toetab, kuid ei asenda juhti
Loomulikult ei saa me ka õppimises ja arengus üle ega ümber tehisintellektist. Juba täna võimaldavad erinevad AI-lahendused pakkuda personaalseid õppesoovitusi, koostada arenguplaanide mustandeid ning aidata töötajatel teadmisi kiiremini omandada.
See aga ei tähenda, et tehnoloogia asendaks juhti inimese arengu toetajana. Juht märkab, suunab ja toetab oma töötajat igapäevatöös. AI ei vastuta selle eest, kas töötaja liigub õiges suunas. Pealegi näitab meie kogemus, et töötajad ootavad juhilt üha enam inimlikkust ja mõistmist, mis samuti nende arengut toetavad. Seda ei suuda ükski AI-lahendus täielikult seljatada.
Kui töötajate arendamine on ettevõttes vaid personaliosakonna ülesanne või koolituskalendri täitmise küsimus, võib tõenäoliselt see organisatsioon üsna pea silmitsi seista sellega, et ta ei suuda konkureerida ei tööturul ega ka ärikeskkonnas. Maailmas, kus oskused vananevad kiiremini kui kunagi varem, ei pruugi edu saavutada need ettevõtted, kellel on täna kõige targemad inimesed. Edu saadab neid, kes suudavad kõige kiiremini õppida. Võtmeküsimuseks on saanud see, kuidas juhid suudavad sellega kaasa tulla ja oma töötajaid sellel teel toetada.