Villu Teearu: kas sa tegelikult ka tead, mis juhtub, kui töötajaid vigade eest karistad?
Vead on paratamatud ning neid juhtub ka kõige teravamat tähelepanu pööravatel spetsialistidel. Kuigi ettevõtted vigu ise lõpuni vältida ei saa, siis saab vältida neist tingitud ebasoositavate olukordade tekkimist – alates sellest, et vigu töötajate poolt peidetakse, kuni selleni, et inimesed ei julge enam vigade tegemise hirmus ühtegi reaalsust otsust langetada. Selle eelduseks on aga juhi oskus vigu tolereerida ja aidata meeskonnal neist õppida, unustamata samas seda, et kuskilt jookseb piir, räägib Elisa IT-juht Villu Teearu.
Vead on erinevad ja erineva kaaluga, kuid kuni mängus pole just pahatahtlikkust, tuleb eksimustesse suhtuda kui õppimiskohtadesse. Kuigi tänapäevalgi leiab organisatsioone ja juhte, kelle alluvuses töötaja tehtud vea pärast avalikku häbiposti pannakse ja pool lisapuhkusest karistuseks ära võetakse, siis on see trend õnneks järjest kadumas, seda tänu nii inimliku ja mõistva suhtumise võidukäigule, kui ka tekkinud arusaamisele, mida vigade mittetolereerimine endaga tegelikult kaasa toob.
Kõik vead vaiba alla!
Kellelegi ei meeldi eksida ning kui võimalik, siis üritatakse tekkinud murekohad töötajate poolt alati ära lahendada. Kui aga organisatsioonis valitseb hirmukultuur, kus iga viga on täielikult välistatud, jõuab varem või hiljem kätte hetk, kus lahendamatuid vigu hakatakse vaiba alla lükkama, kuniks ühel hetkel kühm nii suureks kasvab, et keegi nende otsa paratamatult koperdab – tarkvaravigade pärast läheb uppi ärikriitiline süsteem või tulevad kliendid küsima, miks neile iga kuu neli ajakirja saadetakse.
Mida avatum ja vigasid tolereerivam on ettevõte, seda suurem on aga tõenäosus, et inimesed julgevad vajadusel käed üles tõsta ja tunnistada, et midagi on kuskil läinud totaalselt valesti ja nüüd on tarvis abi, et tekkinud sasipundar lahti harutada. Kui kultuur on pädev, saab inimene nii oma otseselt juhilt kui ka kolleegidelt abi olukorra lahendamiseks, tekkinud situatsiooni analüüsitakse ning vajadusel pannakse paika protsessid, mis aitavad teistel töötajatel tulevikus sama reha otsa astumist vältida.
Eksimustesse ülikriitiliselt suhtumine toob lisaks vigade peitmisele paratamatult kaasa ka olukorra, kus inimesed ei julge enam eksperimenteerida või kriitilisel hetkel otsuseid langetada. Kuskil võib olla mõni hea programmeerimiskeel või raamistik, mis võiks mõne ettevõtte äriprotsessi või teenuse kordades paremaks muuta, kuid kuna seda pole selle eesmärgi täitmiseks veel testitud, jätab arendaja või analüütik idee lauale käimata – kui lõpuks selguks, et mõte vilja ei kanna, langeks just tema bossi pahameeletormi alla.
Sama on tõsi keeruliste otsustega, seda eriti pingesituatsioonides või kriisikeste korral. Kultuuris, kus iga vea eest pead lendavad, on paratamatu, et otsustusahelad venivad meeletult pikaks, lõpliku otsuste tegemist põrgatatakse inimeselt-inimesele nii kaua kuni üks õnnetu selle ära peab tegema, ja sellega riskitakse nii teenuste töökindluse kui ka kliendirahulolu nimel. Selle asemel, et julgustada inimesi oma peaga mõtlema – kui varem pole sarnast olukorda esinenud – venitatakse ka näiliselt lihtsad otsustusprotsessid ebamõistlikult pikaks.
Kuskilt jookseb piir
Kõik eelnev ei tähenda siiski seda, et vead on midagi, mida vigade tegemise pärast taga ajada või lõputult tolereerida. Kuskilt jookseb piir ning mingist hetkest peab juht ära tundma, kui mõni töötaja või tiim teeb sellisel määral eksimusi, mis lihtsalt pole enam tolereeritav. Kindlasti ei saa määrata igale töötajale aasta peale viit lubatud viga – ülesanded on erinevad ja eksperimentaalsete lahendustega töötades on paratamatu, et eksimusi tekib ka rohkem kui 20 aastat samamoodi töötanud protsessi korral – kuid mingisugune tunnetus peab olema.
Sestap tasub vigade analüüsimisele piisavalt aega kulutada ja luua süsteemid, mis aitavad neid tulevikus vältida. Kurioosse vea esmakordsel tekkimisel tasub plaksutada ja luua protsess, mis aitab seda viga tulevikus vältida – kui see peaks aga ka pärast seda juhtuma teist, kolmandat või kümnendat korda, tasuks nii endalt kui töötajaskonnalt küsida, milles on probleem. Kui peaks selguma, et parandusena rakendatud protsess on liialt nõrk, siis tuleb seda vastavalt korrigeerida, kuid kui vea tuumaks on lohakus ja viitsimatus end töökorraldusega kursis hoida, tuleb ka vastav märkus teha ja inimesed veidi jõulisemalt õigele rajale tagasi suunata.
Oluline on aga õige piiri tajumine ning indiviidikeskne lähenemine. Vigu tekib, mõned inimesed teevad neid rohkem kui teised ning mõned inimesed vajavad nende vältimiseks rohkem tuge kui teised. Iga juhtimiskihi roll on seetõttu endalt küsida, mida saaks teha, et asjad nii enda kui töötajate jaoks sujuvamaks muuta ja mis on need lahendused, mis aitaks edaspidiseid probleeme ja nendest tekkivat mõju vähendada. Ning justnimelt vähendada – vigade tegemist täielikult ei suuda elimineerida keegi.