Elisa sise-coach: miks on kõike ise otsustav juht tegelikult tiimi arengu pidur?

Kõik juhid soovivad, et nende töötajad oleksid võimalikult hästi motiveeritud oma tööd tegema.

Teadmatusest võib aga hoopis juhtuda nii, et juht on oma inimeste kõige suurem motivatsiooni tapja, otsustades kõige valdkonnas toimuva üle mikrotasandini välja, pildudes vaid iseenda ideid vasakule ja paremale ning veendes sellega nii ennast kui ka teisi, et just tema on universumi targim iga teema osas.

Iseenesest on see täiesti arusaadav ning sageli ka üldsegi mitte pahatahtlik, sest oleme harjunud, et ettevõttes väärtustatakse ja hinnatakse meid erialase kompetentsi järgi. Tihtipeale kasvamegi juhiks ettevõtte seest, olles ise eksperdina teinud konkreetse valdkonna tööd aastaid ja aastaid. Seetõttu teamegi täpselt, milline on parim lahendus ühes või teises olukorras.

Miks mulle juhina muutused?

Miks peaksime aga kaaluma oma käitumise muutmist juhina? Kui heidame pilgu neuroteadusesse, näeme, et üks peamisi nurgakivisid inimese motivatsiooni tekkel ja vastutuse võtmisel on tahk, et inimene saab ise otsustada, mida ja kuidas ta teeb.

Selsamal hetkel, mil juht ütleb inimesele käskivas stiilis: tee seda, teist või kolmandat, kaotab töötaja vähemalt poole motivatsioonist ülesannet tegelikult ellu viia. Mis juhtub aga vastutusega? Vastutus tulemuse eest kandub kohe juhile, sest tema ütles, mida ja kuidas teha. Töötaja ise seda otsust vastu ei võtnud. Seega kaob nii suur osa motivatsioonist kui ka vastutus ülesanne edukalt ellu viia.

Nüüd võib küsida, kas sel juhul on tegemist ülekäte mineva anarhiaga, kus igaüks teeb mis iganes. Sugugi mitte, sest juht on see, kes annab oma inimestele edasi ettevõtte visiooni ja seab fookused ning aitab oma inimestel ka fookustes püsida. Tema tiimiliikmed omakorda otsustavad fookuste lõikes, kuidas oma vastutusliini lõikes tegevusi ellu viia ehk tulemusi ära tuua.

Lahendused inimeste endi sees olemas

Mõistan juhte hästi, sest olen ka ise selle aja üle elanud, kus eriala eksperdina olen abivalmilt tahtnud oma inimestele kõik lahendused ette öelda.

Kogemuste pagas on suur ning kellelegi midagi halba soovimata olen tahtnud oma tiimiliikmeid aidata. Tõenäoliselt on paljude juhtide arenguredelil ka etapp, kus ollakse maru uhke selle üle, et saab olla juht ning teistele öelda, mida ja kuidas teha.

Kui minu tiimiliige tuleb täna minu juurde küsimusega, kuidas ta võiks ühte või teist olukorda lahendada, küsin alati vastu, millised on tema mõtted. Suhteliselt 100% on neil endal lahendused olemas. Seejärel küsin, milline pakutud variantidest võiks kõige paremini töötada. Kui ta selle välja toob, ütlen, et see on väga hea idee ja julgustan tegevust ellu viima.

Kas mina teaksin nendel hetkedel, kuidas seda olukorda lahendada? Muidugi tean. Kuid sel hetkel mõtlen nüüd alati, kas ma tahan oma inimese motivatsiooni tappa ja vastutuse tegevuste eest endale võtta. Loomulikult ma ei taha seda, vaid soovin hoopiski väga, et neil endil oleks soov asi hästi ära lahendada.

Teine vaatenurk, millele mõtlen, on see, et kui palju ägedamaid ja teistsuguseid ideid võib olla minu tiimiliikmetel ning ma ei taha ilma jääda kümnetest uutmoodi ideedest ja võimalustest teemade lahendamisel. Seega, lasen oma inimestel ja nende loovusel lennata!

Rohkem kuulamist, vähem etteütlemist

Loomulikult on juhtimises erinevad etapid. Alguses tulebki töötaja välja õpetada, seejärel olla talle mentoriks ning mõne aja pärast saab hakata kasutama coach’ivat juhtimisstiili. Kõik omakorda sõltub muidugi ka töötaja varasemast kogemusest ja ettevalmistusest.

Seega on alguses ajad, mil sinu uus töötaja tuleb tööle ning vajabki seda, et ütleksid talle täpselt, mida ja kuidas teha ehk teisisõnu õpetaksid oma inimese välja. Seejärel oled talle mentoriks ning kompetentside omandamise järel saad hakata viljelema coach’ivat juhtimisstiili. Viimane tähendabki rohkem kuulamist ja vähemat etteütlemist.

Järjepidev harjutamine ja töö oma inimeste arengu nimel

Kas coach’iv juhtimine tähendab, et juhil on vähem tööd? Sugugi mitte! Alles nüüd algab aeg, kus sa pead päriselt oma inimestega tegelema. Hea juht hoiab kätt kogu aeg pulsil, arutades töötajaga, kuidas tal ühe või teise teema täitmisega läheb.

Taaskord — lähtuvalt igast töötajast, on seda käehoidmist vähem või rohkem. Minu juhtimise baaselementide sees on iganädalased valdkonna koosolekud, iga tiimiliikmega kord või kaks nädalas pooletunnised arutelud, igakuised tulemus- ja 1:1 vestlused ning korra poolaastas arenguvestlused.

Nii tean täpselt, kuidas minu inimestel jooksvate tööülesannete täitmine läheb, milline on nende rahulolu, kuidas sujuvad töösuhted teiste ettevõtte tiimide ja kolleegidega ning mil viisil ja mis suunas nad end arendada soovivad.

Kindlasti pole juhil iseenda käitumist muuta lihtne. See on uskumatu, kuivõrd raske on rohkem kuulata, küsida ja vähem ette öelda. Kõikide käitumisharjumuste muutmise taga on ainult harjutamine. Teoorias me võime teada, kuidas on õige teha, kuid ainult järjepidevalt harjutades hakkab meie käitumine ka tegelikult muutuma.

Kui sa aga tegelikult ei hooli sellest, kuidas sinu inimene ise tahab asju lahendada ja tulemusi ära tuua, siis ära kasuta coach’iva juhtimise küsimusi. Inimesed tajuvad väga hästi, kui hakkad nendega manipuleerima.

Töötades Elisas ka sise-coach’ina, kohtan juhte, kes tahavad, et nende inimesed oleksid ise rohkem motiveeritud tööd tegema ja võtaksid vastutust.

Nad on ise välja toonud mõtte, et äkki aitaks coach’iva juhtimise stiilis küsimuste esitamine, kuid mõned viskavad seejärel õhku “pirni”: “Kuid kuidas ma siis tagan, et ta teeb ikkagi nii, nagu mina tahan?” Hea juht, kui sa tahad, et sinu inimesed teevad täpselt nii, nagu sina tahad, siis ära manipuleeri nendega ning ütle neile ausalt, et soovid, et nad lahendavad ühe või teise tööülesande sinu soovitud viisil.

Kui sa soovid olla juht, kes tahab tõsta oma inimeste motivatsiooni ja vastutuse taset:

• Jaga vastutust ja tõsta motivatsiooni. Seda saad teha vaid siis, kui lased inimestel valida, kuidas nad oma tööd teevad ja tulemusi ära toovad.
• Kuula rohkem ja ütle vähem ette.
• Küsi rohkem ja julgusta ideid ellu viima.
• Anna lava oma tiimiliikmetele. Koosolekutel lase tiimiliikmetel oma teemadest ja tulemustest rääkida.
• Hoia kätt pulsil. Loo oma inimestega regulaarsed kohtumised, et teaksid, kuidas neil läheb.
• Kiida oma inimesi, kui nad on tööülesande hästi sooritanud.
• Tähista koos tiimiga edusamme.

Juhi käitumise muutmise suurimaks motivaatoriks on mõte, kas soovid olla juhina motivatsiooni looja või selle tapja?

Ja üks asi veel, tänapäevases väga kiirelt muutuvas ärimaailmas saab kõike-ise-otsustavast-juhist paratamatult arengu pidur. Kui ümberringi on kõik kiires muutumises, pole aega oodata, et vaid juht ainuisikuliselt langetaks kõik otsused, kontrolliks iga asja üle või lausa teeks iga pisiasja ise.

Juhi ja liidri vahe ongi siin see, et liider võimustab oma inimesi, annab kätte suuna ja laseb inimestel endal otsustada, kuidas nad sihtkohta jõuavad. Kui sa oled veel käsutavas stiilis juht, testi uut juhtimisviisi. Algus on raske, kuid tulemused seda paremad!