Kogenud juht: iga inimene peab teadma, mis on tema arengutee lõppeesmärk

Juhi tööks on aidata oma inimestel kasvada ning oma maksimaalse potentsiaalini jõuda.

See ei ole alati sirgjooneline tee eduni ning eeldab esimese sammuna analüüsi, kuhu töötaja üldse ise välja tahab jõuda. Kui see selge, saab üheskoos hakata otsima suunda ja laduma vundamenti järgmisteks trepiastmeteks – olgu kasutatavateks tööriistadeks koolitused, muu täiendõpe, suurema vastutuse kandmine või hoopis midagi muud, räägib Elisa meelelahutusteenuste valdkonna juht Kertu Popp.

Üheskoos valitud suund ja arenguprotsess ei pruugi alati lõpptulemuseks anda kõrgeid tippe karjääriredelil, vaid pigem on nende põhieesmärgiks pakkuda ausat sissevaade inimese tugevustesse, nõrkustesse ja sellesse, kuidas ettevõte saab aidata neid tugevusi võimendada ning nõrkustest tugevamaks kasvada. Seejuures tuleb silmas pidada, et täiskasvanud inimene õpib läbi kogemuse ja läbiproovimise ning ainult siis, kui ta on häälestunud uut intot vastu võtma ja salvestama. Teadmisi mälupulgaga kellegi teadvusesse pista ei saa.

See on ka põhjus, miks peaks inimeste arengule alati lähenema individuaalselt ning kedagi linnukese kirja panemise pärast koolitusele, seminarile, välispraktikale või muud huvitavat õpivormi pakkuvale sündmusele saata ei tasuks. Kuigi mõnel tööandjal on lihtne saata keegi seminarile, sest ”koht jäi üle ja makstud ju on”, siis ei anna see tulemust ning raiskab kõikide aega, kui seminari sisu ja töötaja isiklik arengutee omavahel seoses ei ole.

Tõsi, intelligentne inimene leiab hea tahte korral igast olukorrast õppimisvõimaluse, ent pimesi koolitusraha külvamise asemel on märksa mõistlikum aidata igal töötajal leida just talle individuaalselt sobilik arengusuund ning tagada talle vabadus ise öelda, mida tal on oma eesmärkideni jõudmiseks vaja. Mõnikord on see täiendõpe, mõnikord üldse puhkus, mõnikord hoopis aga midagi muud.

Arengusuunad on erinevad

Iga inimese sihid ja loodetav areng on erinevad. Lihtsamal juhul võib otsitav arengusuund olla valdkonnasisene ning töötaja jaoks mõnes igapäevaselt käsitletavas teemas – mõni programm, enda või protsesside juhtimine, avalik esinemine, või mistahes muu teema, milles lihtsalt veelgi osavam olla, mispuhul on edasiste plaanide tegemine üsnagi lihtne ja selgekoeline: leida väljundud, mis aitavad selle eesmärgini jõuda. Nendeks võivad olla kogemusõppimised, töövarjutamine, koolitused või midagi kolmandat.

Keerulisemal juhul võib see ambitsioon olla aga palju laiem, seotud täiesti teise valdkonnaga või isegi mõne teise sektoriga. Kuigi juhi jaoks tähendab see, et ühel hetkel on tema juurest inimene lahkumas, siis ei ole see aluseks arenguvõimaluste ja koolituseelarve kokku tõmbamisele. Tõsi, kui tegemist on täiesti sektorivälise ambitsiooniga, siis on kokakunsti õppimist arendustiimi koolituseelarvega keeruline põhjendada, ent laia tegevusvaldkonna ja erinevate osakondadega ettevõttes on siiski mõistlik ka tiimivälist arengut toetada.

Juhi roll on vajadusel koos töötajaga ka tõdeda, et viimane on oma arenguetapis jõudnud punkti, mis võib viia teda ettevõttest välja. See on täiesti normaalne teema ja ei tohiks olla tabu ühelgi arenguvestlusel. Võimaldades inimesel kasvada oma soovideni sinu toel, täidab juht seda rolli ning tagab, et võimekas inimene on tiimile toeks täpselt nii kaua, kuniks ta on valmis astuma järgmise sammu. Teadlikult ja läbimõeldult.

Ei ole haruldased ka olukorrad, kus töötaja võib ambitsioonidest ning edasisest arengust rääkides olla nõutu, tahta kõike ja mitte midagi, või tunda, et ta on oma arenguteel juba praegu täpselt seal, kus ta tahaks olla. Siinkohal on lihtne lõks jääda selle vastusega rahule – mõtle välja ja tule tagasi, kui tekib ideid. Samas tuleb mõista, et enesereflektsioon võib olla tihti keeruline ning võime ennast ja enda oskuseid täiesti objektiivselt hinnata on midagi, mida ei valda filigraanselt meist keegi. See tähendab, et juhi ning ettevõtte kui terviku funktsioon on luua eeldused aitamaks igal inimesel jõuda selgusele, kuidas saada iseenda veelgi paremaks versiooniks.

Liigse passiivsusega rahuldumise kõrval on mõneti ohtlikuks mõtteks ka see, et juht määrab igale tiimiliikmele koolituseelarve ja on ise enesearengu evangelist seniks kuni keegi endale sobiliku koolituse leiab. Inimeste arengut saab tagada vaid süstemaatiliselt ning vaid siis, kui arengul on lahtimõtestatud eesmärk ja töötaja enda tahe arenemiseks. Vastasel juhul on lihtne põletada suures koguses aega ning ressursse, mida oleks saanud kasutada selleks, et toetada kellegi arengut, kes seda päriselt väga otsib. Hästi funktsioneerivas meeskonnas võiks suuta iga inimene ise juhi toel oma arengu eest vastutust võtta.

Võrdsusprintsiip ei ole peamine

Esmapilgul on selline lähenemine justkui diskrimineeriv ja isegi solvav: mis mõttes võimaldatakse koolitustel ja konverentsil käimist ühele, aga mitte teisele? Seejuures tasuks aga pigem küsida, miks peaks suruma õppimist peale kellelegi, kes seda tegelikult ei soovi ning kes läheks istuks koolitussallis või veebikoolitusel lihtsalt seetõttu, et suur ülemus suunas?

Täiskasvanud inimene õpib vaid siis, kui ta seda ise soovib. Ettevõtte ja juhi rolliks on aidata kõigil neil, kes seda soovivad, veelgi nutikamaks ja veelgi osavamaks muutuda. Mõistagi ei tähenda see seda, et kui jalgu ei trambita ja koolitust ei nõuta, siis jäetakse inimene ilma, vaid pigem on oluline aidata igal inimesel oma tempos ja oma veendumuste põhjal jõuda äratundmiseni, et mingi kõrvaline abi võiks talle kasuks tulla.

Sama kehtib ka olukordades, kus keegi on koolitustele ja täiendõppele avatud, kuid kus juhil on endal peas mingi visioon koolitusest, konverentsist või muust õppevormist, mis tema hinnangul just kõige õigemad oleks. On naiivne eeldada, et ainult juht teab kõige paremini, mis on ainuõige lähenemine soovitud eesmärkide saavutamiseks. Küll aga on juhi töö vaadata pelgalt sisseostetud koolitusvõimalustest kaugemale.

Teadlikult mingi tööülesande delegeerimine, teistusugse ja õppimist soodustava olukorra loomine, sarnase teekonna läbi teinud kolleegiga konsulteerimine ja paljud muud kastist väljaspool asuvad lahendused võivad olla vahel edukamad, kui klassikalised õppevormid. Kui aga küsimus on koolituses, siis on juhil mõistlik oma aega ja mõttetööd panustada töötaja ja arengusuuna laiemasse eesmärki, siduda see tänase või tuleviku tööga ning seejärel anda otsustusvabadus töötaja enda kätesse.

Mõistagi tuleb hoida arutelusid kaine mõistuse tasemel. Kui töötaja üritab väita, et ainus viis avalikku esinemist õppida on Lõuna-Aafrikas täiskuu neljapäeval, siis on juhi töö paluda selle mõttekäiguga kaasnevat loogikat selgitada. Kui aga pärast sisukat selgitust on ka eelarve ja meeskonna arengu eest vastutav inimene ehk juht arvamusel, et just see on parim lähenemine – niitahes ebatõenäoline kui see ka ei ole – on süsteem oma tööd hästi teinud. Töötaja ja juht on leidnud enda jaoks teekonna ja vahendid, mis aitavad neil saavutada üheskoos seatud eesmärgid.

Juhi käsutuses on meeletu tööriistakast erinevaid vahendeid, mille abil tagada oma meeskonna edu. Mõni neist lihtsam-kiirem, mõni neist keerulisem-ajakulukam-ressursimahukam. Ent selge on see, et tehes nendesamade inimestega neidsamu tegevusi, samal tasemel nagu eile, pole teistusuguseid tulemusi mõtet oodata.