Esimene kriisinädal: Katseta. Eksi. Õpi.

Andrus Hiiepuu, Elisa Eesti juhatuse liige

Kaugtööks ei ole palju vaja - turvaline internetiühendus, toimiv arvuti, grupitöö tarkvara, töölaud ja piisav privaatsus. Kõlab lihtsalt? Arvestades aga tänast olukorda, kus ühe hetkega vajab kogu Eestimaa kordades rohkem arvuteid, kui ettevõtted suudavad tarnida ning ühte ja sama töölauda kodus kipuvad jagama kõik pereliikmed, sh ka kaugõppele jäänud lapsed, siis on see kõike muud, kui lihtne. Peame tunnistama, et meil ei ole tänaseks olukorraks riiulilahendusi. Kellelgi maailmas ei ole. Ainus, mis päästab, on kiire kohanemine uue olukorraga, loov mõtlemine, kiire testimine ja vigadest õppimine.

Erinevates ettevõtetes on väljakutsed ja lahendused väga erinevad, kuid midagi on ka ühist.

Toon välja neli peamist etappi, mida kõik kaugtööd praktiseerivad ettevõtted uues olukorras varem või hiljem läbi elavad ning mida meil kõigil on sellest õppida.

Töötajad kõigepealt

Usun, et meie kõigi jaoks on tänases kriisis olnud kõige esimeseks hooleks töötajate tervis – kuidas suurendada töötajate sotsiaalset distantsi, kuidas suunata maksimaalselt inimesi kaugtööle.

Kuigi Elisas oleme kaugtööd teadlikult praktiseerinud juba aastaid, polnud me seda teinud kunagi niivõrd suures ulatuses, tuhande inimesega. Eriti väljakutseline oli see meie kõneteeninduses ja telemüügis, kus meil on kokku üle 200 inimese. Seni oli meil igas osakonnas kasutusel paarkümmend käest kätte liikuvat sülearvutit neile, kes kaugtööd soovisid teha. Kuid nüüd tuli kõik ja korraga kaugtööle viia. Koheselt kerkisid küsimused, kui paljudel on üldse kodus töölaud olemas ning ka piisav privaatsus töö tegemiseks. Kuna sülearvuteid piisavalt ei olnud ning tarnijate riiulid olid juba tühjaks ostetud, andsime kõigile võimaluse võtta kaasa lauaarvuti, koos monitori ja kõrvaklappidega. Kellel polnud aga kodus töötegemiseks lauda ega tooli, said ka need kontorist kaasa võtta. Kolme päevaga suutsime 90% oma kõneteenindusest ja telemüügist kaugtööle suunata. Nädala alguses otsustasime töötajate tervise huvides sulgeda ka esindused. Selle asemel, et suunata esinduste olevaid arvuteid kodudesse, nägime mõtekama lahendusena töö jätkamist esindustes, aga suletud uste taga. Targem oli muuta töö sisu ja panna inimesed suhtlema klientidega üle veebi.

Erinevates ettevõtetes on väljakutsed olnud kindlasti erinevad ning alati on ka töökohti, mida ei olegi võimalik kaugtööle viia. Samuti on ka Elisas, meie 80 tehnikut käivad kodudes klientidele elutähtsat teenust osutamas. Aga selge on see, et lisaks senistele tavaolukorra standardsetele kaugtöö lahendustele on tulnud leida loovamaid lahendusi. Oluline on erinevate, ka pealt näha hullumeelsete lahenduste testimine ja nendest õppimine. Meie õppetunniks oli see, et nüüdsest muretseme ka kõikidele eesliinis töötavatele teenindajatele ja telemüüjatele sülearvutid, mis võimaldaksid neil ka tavaolukorras mobiilsemalt liikuda.

Äri jätkusuutlikkus – valmistu järgmiseks kriisiks

Kui töötajad turvatud, on järgmiseks suureks väljakutseks ettevõtte jätkusuutliku toimivuse tagamine. Nüüd, kus inimesed on kaugtööl ning lähikontaktid nii töötajate vahel kui ka klientidega on viidud miinimumini, avastame kiiresti, et paljud seni sujuvalt toiminud protsessid on tarvis ümber korraldada.

Peale esinduste sulgemist Elisas, pidime kiirelt leidma lahendused, kuidas tagada kontaktivaba mobiiltelefonide ja tahvlite hooldus, kuidas tagada sularaha vastuvõtt, kuidas jätkata inimeste näotuvastust Mobiil-ID teenuse avamisel, mis seni eeldas näost-näkku suhtlemist. Mõne asja oleme juba lahendanud, mõned võtavad veel aega.

Erinevates ettevõttedes on teemad erinevad, aga selge on see, et uues kriisis ei ole enam miski endine.

Kõige esimese sammuna on siin oluline leida kiired lahendused nö nätsu ja teibiga, mis ei pruugi olla kõige töökindlamad ja jätkusuutlikumad, aga hädaolukorras ikkagi toimivad. Ka kliendid mõistavad seda ning on isegi tänulikud, kui ettevõte hoolimata eriolukorrast leiab loovaid lahendusi.

Pikemas vaates on tark mõelda protsesside ümberkorraldamisele koheselt nii, et need oleks kasutatavad ka peale olukorra normaliseerumist. Koroona sügavam kriis võib kesta 1-3 kuud, aga selle lõppedes oleme suure tõenäosusega sisenenud juba majanduskriisi, mis võib kesta 1-3 aastat. Seega võimaldavad kõik viirusekriisis omandatud õppetunnid valmistada meie ettevõtteid ette kuluefektiivsemateks lahendusteks, millega ka järgmine, veelgi pikem kriis pehmemalt üle elada.

Töörütmi saavutamine – operatiivsus ja usaldus

Kui töötajad ja ettevõtte põhiprotsessid on turvatud, on järgmiseks väljakutseks uue töörütmi saavutamine.

Uus olukord nõuab uut tüüpi juhtimist. Siin tuleb eristada kahte etappi. Esimeses etapis räägime me tüüpilisest kriisijuhtimisest, mille peamiseks märksõnaks on OPERATIIVSUS. Nüüd, kus inimesed on valdavalt kaugtööl, on tähtis igapäevased 30 kuni 60 minutilised virtuaalsed kriisikoosolekud ja seda kõikide tiimide tasandil. Tihtipeale on oluline, et tiimi juhid on telefonitsi ühenduses oma inimestega vähemalt kord päevas personaalselt 3-5 minutit. Ja seda mitte kontrollimiseks, vaid tagasiside saamiseks ja toetamiseks. Väga oluline on ka ettevõttekeskne kommunikatsioon. Kriisiolukorras on vajalik edastada esimestel nädalat vähemalt kord päevas kogu ettevõttele ülevaade olukorrast ja vastused enimesinevatele küsimustele. Kõik töötajad peavad saama selge signaali – ettevõte on kursis töötajate ja klientide muredega, väljakutsetega tegeletakse ja neile otsitakse lahendusi.

Tasahilju, kui esimene kriisilaine on möödas, tuleb minna kriisjuhtimiselt üle igapäevastele rutiinidele. Tagasiminek ei ole aga enam endisesse olukorda, vaid täiesti uude situatsiooni, kus ettevõtte kõik töötajad ei ole enam ühes kontoris koos, juhtide silma all. Selles etapis on peamiseks märksõnaks USALDUS. Rohkem, kui kunagi varem, on oluline usaldada oma töötajaid ning keskenduda eelkõige õige suuna kätte andmisele ja motiveerimisele. Usaldus ei tähenda muidugi kontrolli täieliku puudumist. Ka hajusate meeskondade juhtimisel on oluline distsipliin. Aga erinevalt traditsioonilistest juhtimismudelitest, kus distsipliin tagatakse läbi käsuahelate, rangete reglementide ja visuaalse kontrolli, on hajusate meeskondade puhul esmaseks vajaduseks selged ja mõõdetavad eesmärgid.

Elisas on kõigil tuhandel töötajal personaalsed eesmärgid. See tagab ka võimaluse jälgida tulemuste kulgu ja toetada neid, kellel on raskusi. Oluline on suhtumine eesmärki. See ei ole karistusvahend, vaid mõõdupuu, mille abil avastada organisatsioonilisi väljakutseid, algatada uusi eksperimente lahenduste leidmiseks, õppida ja jätkata juba uute lahendustega. Tänane kriis loob meile kõigile suurepärase võimaluse harjutada oma inimesi rohkem usaldama, neid võimestama ja kujundada oma ettevõttes täiesti uus juhtimiskultuur. See ei ole lihtne, aga tõstab päeva lõpuks oluliselt nii töötajate motivatsiooni kui ka ettevõtte tulemuslikkust.

Vaimu ülevalhoidmine

Käesolevas kriisis õpime väärtustama kindlasti kahte asja – esiteks, kui oluline on ettevõtetele kaugtöö võimekus ning teiseks, rohkem kui kunagi varem õpime mõistma, kui tähtis on meile - inimestele sotsiaalsed suhted.

See on põhjuseks, miks me väldime Elisas kasutamast terminit “kaugtöö“ ning eelistame sellele pigem terminina “paindlik tööviis“. Meie kõigi jaoks on vahetu suhtlemine äärmiselt oluline ning erinevatel inimestel on see vajadus teistsugune. Sestap on ideaalolukorras oluline, et töötajal oleks vabadus ise alati valida, kus ta töötab ja (kui pole ajagraafikuga töö) millal ta töötab. Tänases kriisiolukorras pole see muidugi võimalik. Meie ainsaks valikuks ongi võimalusel vaid kaugtöö. Sellises olukorras ei pea olema geenius väitmaks, et varem või hiljem hakkame kuulma oma inimestelt esimesi ohusignaale: ma ei suuda enam kodus tööd teha, ma olen ületöötanud, mul on pidev väsimus. Eriti keeruline on see inimestele, kes on esimest korda kaugtööd tegemas ja terve perekond on samal ajal kodus. Esimene nädal läheb õhinapõhiselt, küllap tegid paljud tööd ka nädalavahetusel. Pikalt see nii edasi kesta ei saa, ületöötamise risk on kiire tekkima. Ka siin on väga oluline personaalsete mõõdetavate eesmärkide olemasolu. Eesmärgid aitavad inimestel jagada oma tegevused ühtlaselt päevade peale laiali ning hoida nii koormust mõistlikes piires. See nõuab väga suurt enesedistsipliini, sest kaugtöös on oskus ennast juhtida isegi tähtsam, kui olla juhitav oma otsese juhi poolt.

Vähese sotsialiseerumise vastu saavad aidata vaid virtuaalsed lahendused. See ei asenda pärisinimesi, aga on parem kui mitte midagi. Juhi ülesandeks on siin kogu tiimi ühtses infoväljas hoidmine ja motiveerimine. Selleks on oluline alustada igat tööpäeva lühikese 10-15 min tiimikoosolekuga ning vajadusel suhelda personaalselt. Samuti tasub tihendada nädalakoosolekuid, aga nii et ajahulk ei suureneks. Töötajad vajavad pigem rohkem aga lühemaid kontakte.

Lisaks psüühilisele survele süvendab väsimust ka vähene füüsiline liikumine. Oma personaalsest kogemusest olen tõdenud, et kui seni arvasin, et mul on istuv tööviis, siis tähendas see vähemalt 1000-2000 sammu päevas, liikudes ühelt kohtumiselt või nõupidamiselt teisele. Viimase nädala jooksul hommikust õhtuni arvuti taga istudes märkan, et lülitan ennast arvutis vaid ühelt koosolekult teisele ning päeva lõpuks on kogunenud vaid 100 sammu, mis teeb umbes 5 korda edasi tagasi mu töölauast külmutuskapini. Kaugtöös on kriitilise tähtsusega pauside ja võimlemisharjutuste tegemine (selles osas on palju tasuta programme veebis kättesaadaval), tubade regulaarne tuulutamine ja kui tänases olukorras vähegi võimalik, siis ka kord päevas jalutuskäigud värskes õhus.

Öeldakse nii, et ühtegi kriisi ei tohi lasta raisku minna. Kriis on parim muudatuste juhtija. Suur hulk maailma suurimatest innovatsioonidest on läbimurde teinud just kriisi tingimustes. Mida kiiremini me sellega kohaneme ning vigadest õpime, seda tugevamini me kriisist välja tuleme!