Elisa teeninduse valdkonna juht: mida teha ambitsioonika töötajaga, kui sa talle oma tooli loovutada ei taha?

Igas töökollektiivis on inimesi, kelle ambitsioonid ja võimed on kõrgemad kui see, mida nende praegune ametikoht neile pakkuda suudab. Kui aga praegune juht pole ambitsioonika inimese jaoks lähiajal oma kohta vabastamas ning hetkel täidetavad ülesanded ei ole enam töötaja jaoks piisavad, peab just juht leidma lahendused, kuidas tagada töötaja jätkuv areng, ütles Elisa teeninduse valdkonna juht Kristina Judina.

“Mõni juht, eriti värske juht, võib vaadata ambitsioonikat inimest, karta, et ta tuleb hetkel tema koha järele ning üritada seetõttu tema arengut pidurdada. Reaalsuses on juht aga oma inimestele eeskujuks ning ka kõige ambitsioonikam töötaja ei soovi harilikult oma praegust juhti eemale tõugata, vaid lihtsalt tema karjääriteed ja saavutusi jäljendada. See on koht, kus juht peab oma hirmud unustama ja päriselt oma rolli täitma, pakkudes töötajale vajalikku tuge järgmisele tasemele jõudmiseks – päeva lõpuks on ju liidri edu saladuseks tema võimekas ja edumeelne tiim,” selgitas Judina.

Seejuures on valdkonnajuhi sõnul oluline mõista, mida töötaja päriselt tahab. Kuigi inimene võib öelda, et tema eesmärgiks on jõuda juhtivale ametikohale, siis alati ei ole selle ambitsiooni mõistlikus täielikult läbi kaalutud. Seetõttu soovitab ta küll inimese soove austada ja anda talle võimalus ennast tõestada, kuid seejuures ei tohiks kedagi visata üle pea vette ning eeldada, et ambitsioon juhtida on koheselt võrdväärne suutlikkuse või päris sooviga seda teha.

Delegeerimise eesmärk pole alati sinu tööd lihtsamaks teha

“Iga juhi töölaual on miljon erinevat väikest teemat, mis eeldavad tähelepanu ja tegelemist. Kui harilikult delegeeritakse suurem osa neist välja kindla skeemi kohaselt – näiteks tiimijuhtidele – siis mõni neist võib olla ideaalne väljund inimesele, kes sooviks ka ise mingis vaates juhtiva töö peale jõuda,” lausus Judina. “Proovi korras väiksema projekti delegeerimine aitab juhil töötaja võimeid hinnata, mõista inimese tugevamaid külgi, töötajal endal sellist sorti töö ja oma tugevuste sobivust tajuda, ning maandada riske, kuna korraga pole laiali jagatud liialt suurt vastutusvaldkonda.”

Judina kogemuse põhjal on harilikult mõne projekti vedamise järel kõikidele osapooltele selge, milliseks võiks kujuneda tulevik. Osadel juhtudel võib töötaja mõista, et talle tegelikult sellised ülesanded ei meeldi ning ta sooviks ikkagi edasi areneda spetsialisti tasemel, samas kui teistel kordadel võib nii juht kui ka töötaja selgelt mõista, et inimese võimed on tõepoolest tugevalt üle sellest, mida nõuab tema praegune tööspetsiifika. Seejuures on kasvõi proovi korras vastutusrikka ülesande delegeerimine töötajale selgeks signaaliks, et juht hoolib tema arengust.

Kui meeskonnas parasjagu aga avatud juhtivat positsiooni pole, mida end värskelt tõestanud töötajale pakkuda, tuleb Judina sõnul asjaliku inimese motivatsiooni ja pühendumise hoidmiseks juhil leida alternatiivseid lahendusi.

“Üheks lahenduseks on delegeerida töötajale järjest suurema vastutusega projekte, mõistagi tema tööd vääriliselt tunnustades ja tasustades, kuniks ühel hetkel tekib võimalus talle oma vastutusvaldkonnas selgelt juhtivat rolli pakkuda,” rääkis ta. “Kui see aga piisav pole, siis suurema ettevõtte puhul tasub vaadata ka oma toa seinte vahelt kaugemale. Kuigi heast inimesest ei taha keegi loobuda, siis töötaja arengu huvides peaks hea juht võimalusel pädevat inimest pakkuma näiteks ka naaberosakonna avatud juhi positsioonile, kui ta sinna hästi sobida võiks.”

Judina märkis, et Elisa teeninduse valdkonnast on mitmed ambitsioonikad töötajad liikunud teistesse majasisestesse rollidesse, näiteks tootejuhtideks, tootehalduriteks või tiimijuhtideks, aga ka tippspetsialistideks arendaja või peakasutaja näol. “Mõni ambitsioonikas töötaja ei taha ilmtingimata teisi juhtida, vaid tegeleda lihtsalt oma tõelise kirega. Kui on võimalik kellelegi seda pakkuda, peaks iga juht seda tegema – hoolimata sellest, et oma tiimi tuleb siis hakata väga-väga heale inimesele asendust otsima,” lisas ta.

Oma ego ei saa töötaja arengut pidurdada

Kuigi iga ettevõte tahab parimaid inimesi võimalikult pikalt enda ridades hoida, siis soovitab Judina mõista, et kellegi hoidmine tööl, mis talle tegelikult rahuldust ei paku, pole kasulik ühegi osapoole jaoks. Selle asemel, et investeerida meeletus koguses aega ja ressursse inimesse, kes tahaks midagi, mida praegune organisatsioon pakkuda ei suuda, tasuks talla anda vajalik tõuge oma soovide täitmiseks.

“Kui meeskonnas või terves organisatsioonis ei ole rolli või projekte, mida saaks tõeliselt ambitsioonikale ja asjalikule töötajale pakkuda, siis peaks otsene juht olema see, kes ütleb, et äkki oleks mõistlik vaadata veidi kaugemale,” lausus ta. “Ühel hetkel jõuab inimene selle järelduseni isegi, seega pole mõtet tema tõelisi võimeid kunstlikult pidurdada.”

Seejuures märgib Judina, et juhi ülesandeks on ka ise ambitsioonikus ära tabada, kuigi töötaja ei pruugi sellest valjul häälel rääkida. See tähendab, et juht peab tunnetama, millal on keegi oma praegusest rollist välja kasvanud, suuteline tegema rohkemat ning võtma enda kanda suurema vastutuskoorma.

“Tõeliselt hea tulevane juht võib olla hetkel vaikne ja töökas inimene, kes ei lase oma tegelikel soovidel ja võimetel väga eredalt välja paista. Teda õigete meetmetega toetades ja julgustades võib aga jõuda olukorda, kus inimesele endalegi ootamatult tunneb ta end ühel hetkel piisavalt kindlalt ja osavalt, et asuda rolli, kus ta on eeskujuks ja teenäitajaks teistelegi,” sõnas ta.

“Hea juht ei karda ambitsioonikaid inimesi. Ta innustab, toetab ja isegi kasvatab neid,” ütles Judina. “Kui see mingil põhjusel nii pole, peaks ta väga tõsiselt peeglisse vaatama ja kaaluma, kas ta on õige ameti peal.”