Kristina Judina: juhtide juht peab õppima tulemusi saavutama läbi teiste

Ühel hetkel jõuab juht oma karjääris kohta, kus spetsialiste asemel tuleb hakata vastutama teiste juhtide käekäigu eest. See on koht, kus ta peab mõistma, et suur osa käed-küljes tegevustest tuleb usaldada teistele ning uues rollis on tema tööks oluliselt laiemal areenil tulemuste saavutamine, inimeste motiveerimine ning edu tagamine, räägib 150 inimesest ning kümnest juhist koosnevat meeskonda vedav Elisa teeninduse valdkonna juht Kristina Judina.

Iga spetsialist, iga tiim ning iga juht oma omanäoline, kuid neil kõigil on ühine eesmärk – saavutada oma vastutusvaldkonnas võimalikult head tulemused. Spetsialisti puhul saab töö edukust hinnata kliendirahulolu, üldise soorituse või mõne selgelt mõistetava numbrilise tulemuse abil, kuid mida suuremaks muutub aga rolli vastutus, seda abstraktsemaks ja mitmekesisemaks muutuvad mõõdikud. See tähendab, et jätkuva edu tagamiseks tuleb ka oma lähenemist korrigeerida.

Kui kätte jõuab hetk, kus tuleb hakata juhtima teisi juhte, peab karjääriredelil järgmise sammu teinud inimene suuremas mahus enda käest ära andma operatiivtasandil tegutsemise ning usaldama selle tiimijuhtide hoolde, kes kannavad päevast-päeva hoolt spetsialistide tulemuste ja käekäigu eest. Selle asemel liigub fookus pikemaajalise strateegia, terve valdkonna töötajaskonna heaolu ning laiema pildi nägemise poole. See nõuab teatud printsiipide ümberkalibreerimist ning endale tunnistamist, et delegeerimine ning inimeste usaldamine on nüüd veelgi olulisemad kui varem.

Esimestel hetkedel võib suure osa kontrolli enda käest ära andmine tunduda hirmutav või isegi loomusevastane – vastutab ju juht nüüd terve osakonna või isegi laiema jaotise tulemuste eest – kuid seda probleemi aitab lahendada aeg, kannatlikkus, kogemused ning oma meeskonda õigete juhtide leidmine. Seejuures tasub meeles pidada, et järgmise tasemed juhid ei saa olla vaid “suure juhi” käepikendused ning hääletorud, vaid iseseisvad, otsustusvõimelised ja ambitsioonikad inimesed, kellest igaüks võiks ühel päeval istuda sel samal toolil, kus istub hetkel nende eest vastutav juht.

Sinu töö pole olla kättpidi masinas

Igal töötajal on ettevõttes oma roll, oma eesmärgid ning oma vastutusvaldkond. Spetsialisti puhul on selleks mingi kindla töölõigu täitmine, tiimijuhi puhul oma tiimi heaolu ja tulemuste eest vastutamine, osakonna- või valdkonnajuhi puhul terve segmendi tulemuste eest vastutamine ning järgmise taseme juhil veelgi suurema ettevõtte tüki tulemuste eest vastutamine. Just nagu ühelegi spetsialistile ei meeldi, kui keegi igat tema liigutust mikromanageerida proovib, tuleb ka juhtide juhil mõista, et igal järgmisel juhil peab säilima oma autonoomia ning võimalus jõuda tulemusti talle kõige sobivamal viisil.

Kuigi juhtide juhile võib tunduda, et ta mõistab operatiivtaset paremini ning saaks olla abiks – on ta ilmselt ka ise kunagi seda tööd piisavalt hästi teinud, et pälvida võimalus liikuda karjääriredelil kõrgemale – siis ei ole tema tööks juhtide üle teiste pea, vaid luua struktuur, mis aitab kõigil edukas olla ka siis, kui tema enam käed-küljes lähenemist ei kasuta. Ei tasu ka unustada, et ükski juht pole jumalus, kes teaks täpselt, kuidas on kõike kõige parem teha – inimestele piisava tegutsemisvabaduse andmisel võivad välja kooruda hoopis uued ja efektiivsemad lähenemised, millele varem mõeldagi ei suudetud.

See ei tähenda, et juhtide juht istub pimedas toas, vaatab ainult tulevikku ja kaotab sideme sellega, mis tema valdkonnas tegelikult toimub. Kaugelt sellest – päeva lõpuks on tema endiselt last line of defense ehk inimene, kes peab oskama ära lahendada lahendamatud probleemid. Küll aga peab ta suutma oma aega jagada rohkemate tegevuste vahel, viima oma ideed ja visiooni ellu läbi teiste ning usaldama ennast, et ta on oma tiimi komplekteerimisel teinud õiged valikud. Keerulisematel ning pingelisematel hetkedel peab mõistagi juht olema valmis sekkuma, kuid kui juht päriselt oma inimesi usaldab ning on oma tiimile eeskujuks, saab lasta kindlate teemade juures ohjad haarata teistel.

Korralik struktuur, selge sõnum ning selge visioon on see, mis aitab jõuda tulemusteni. Juhtide juhi tööks on koostöös oma tiimiga see visioon ja sõnum paika panna, võtta kuulda teiste arvamusi ning teha kindlaks, et kokkulepitu ka päriselt praktikasse jõuab. Plaanide praktikas rakendamise puhul on aga oluline anda inimestele vabadus kasutada ära oma tugevusi ning endale kõige paremini sobivat stiili. Olgugi, et mõni ämber võib selle pärast aeg-ajalt koliseda, iseseisvus ja julgus teha aeg-ajalt vigu aitab pikas perspektiivis jõuda paremate tulemusteni ning aitab inimestel väga selgete õppetundide teel kasvada paremateks juhtideks. Juhtide juht peab aeg-ajalt laskma vigadel juhtuda, aitama neist õppida ning julgustama kõik koos paremini edasi minna.

Edu tagavad inimesed

Hoolimata sellest, kui palju anda juhtidele vabadust langetada iseseisvalt otsuseid, leida parim viis tulemuste saavutamiseks või tuua lauale uusi ideid, ei tasu oodata soovitud tulemusi juhtimistiimilt, mille liikmed pole selliseks lähenemiseks valmis. Arvestades, et juhtide juhi tööks on ülesandeid delegeerida ning usaldada vastutus endast eemale, peavad kõik juhtimismeeskonda valitud inimesed olema võimelised ja valmis seda koormat päriselt kandma.

Igast juhist sõltuvad mõne tiimi tulemused ning selle juhi töö eest vastutava juhi edu. See tähendab, et “proovime-vaatame” ning “mul on vaja, äkki ta ikka sobib” lähenemisega ei ole võimalik edule optimeeritud meeskond luua. Lihtsamal juhul toob juhtideks valede inimeste valimine kaasa selle, et järgmise astme juht peab suure osa oma ajast pühendama uue juhi tekitatud probleemide lahendamisele, hullemal juhul suudab nigel uus juht hävitada terve meeskonna töömoraali.

See on põhjus, miks enne kellelegi juhtimiskoorma usaldamist peab iga juhtide juht veenduma, et uuel inimesel on olemas vajalikud isikuomadused ja oskused, mis muudavad ühelt poolt tema otsese juhi elu kergemaks, kuid teiselt poolt tagavad ka uue juhi alluvate töörõõmu. Sisseelamisperioodil vajab uus juht mõistagi tuge, käehoidmist ning suunamist, kuid ühel hetkel peaks iga juht suutma olla iseseisev, otsustusvõimeline ning tegus, tuues koju soovitud tulemused ning aidates oma otsesel juhil saavutada tema püstitatud eesmärke.

Kuna ükski juhte juhtiv juht ei peaks tegelema mikromanageerimisega, on võimeka juhtimistiimi komplekteerimine kriitilise tähtsusega. Seejuures ei tähenda see mõistagi seda, et järgmise taseme juht saaks ära kaduda – ta peab olema endiselt valmis toeks olema, kui pead hakkab tõstma mõni eriti keeruline olukord, tekivad motivatsiooniprobleemid, või muud mured, mida vaid tema saab lahendada.

Iseseisvus ja otsustusvõimelisus ei ole ka midagi, mis on olulised vaid meeskonna edu või juhi enda otsese juhi eesmärkide saavutamise vaates. Iseseisvalt langetatud otsustest tulenev edu annab juhile võimaluse nautida oma töö vilju, näha selgeid tulemusi ning tunda, et tal olemas vajalikud oskused edu saavutamiseks. Kui tema igat sammu peaks korrigeerima ta otsene juht, jõuab inimene kiirelt olukorda, kus ta motivatsioon langeb, tulemused kahanevad ning julgus vastutada kaob. See on aga olukord, milleni ei tohiks ükski juhtide juht lasta asjadel areneda.