Vigadest õppimisel ja õppetundide jagamisel on mitmekordne kasuefekt

Töötajad ei hakka kunagi ise uusi asju proovima, kui juhid neid ei toeta ega ideedega kaasa ei tule. Nii jäävad parimad mõtted sahtlisse tolmu koguma, uued lahendused sündimata ning ei teki väärtuslikke õppetunde, millest saaks õppida kogu organisatsioon.

Areng ei sünni kunagi juhuslikult, vaid teadliku katsetamise ja õppimise tulemusena. Organisatsioonides jäävad sajad head ideed ellu viimata, sest kardetakse eksida või muuta vana sissetallatud rada. Peamiselt on põhjuseks see, et töötajad lihtsalt ei tunne, et keskkond soosiks uute asjade proovimist ja juht neid selles toetaks. Kuidas sa siis lood innovatsiooni, kui kuklas koputab teadmine, et vigu teha ei tohi?

Katsetamine pole lihtsalt õnnemäng

Eksperimenteerimisega tööelus ei ole nagu õnnemänguga, kus pakud huupi numbreid ja loodad, et veab. Uute ideede katsetamine vajab tugevat töökultuuri ja juhtidelt teadlikku lähenemist. Selleks, et töötajad oskaksid potentsiaalseid lahendusi tõhusalt katsetada, tuleb kasutada õigeid tööriistu. Metoodikaid on erinevaid ning netis surfates leiab igaüks soovi korral endale sobiva, mis tema tiimi või ettevõtte tööiseloomuga sobitub. Näiteks Elisas kasutame ühe tööriistana hüpoteesikaarti. Lihtsustatult tähendab see, et esmalt tuleb sõnastada selge eesmärk või hüpotees, seejärel läbi mõelda, kuidas eksperiment ellu viiakse ja mis aja jooksul. Sama oluline on määrata mõõdikud: mille põhjal hindame, kas katse õnnestus või mitte?

Eksperimendi lõpus tuleb tulemused kokku võtta ja neid analüüsida: kas saavutasime soovitud tulemuse? Kui mitte, siis mis läks teisiti, kui ootasime, ja mida see meile õpetab? Sageli on just see viimane osa – õppetundide sõnastamine – väärtuslikumgi kui edu ise. See annab kasulikku teadmist nii eksperimenteerijale kui ka kolleegidele. Metoodiline lähenemine muudab kaootilise katsetamise teadlikuks ja juhitud protsessiks.

Julgustaval sõnal on suur kaal

Kuid metoodikast üksi ei piisa, kui juht tegelikult töötajatele tuge ei paku. Juhi keelekasutus ja sõnumid kujundavad eksperimenteerimiskultuuri palju rohkem, kui esmapilgul arvata oskame. Kui organisatsioonis kõlavad sageli laused nagu „See ei tööta“, „Nii on alati tehtud“ või „Meil pole selleks aega“, kinnistub märkamatult hoiak, mis eelistab turvalist rutiini uutele võimalustele. Selle asemel on oluline suunata vestlusi teadlikult avatud küsimuste poole, mis julgustavad katsetama ja otsima lahendusi ning näitavad, et juhina ollakse valmis toetama ideede elluviimist. Selline sõnastus annab töötajatele selge signaali, et uudsed lähenemised on teretulnud ning katsetamine ja õppimine on igapäevatöö loomulik osa. Nii tekib psühholoogiliselt turvaline keskkond, kus uued ideed saavad päriselt kõlapinda.

Tunnustame ka ebaõnnestumisi

Tööelus keskendume me enamasti edulugudele ja tähistame õnnestumisi. Olen aga veendunud, et eksperimenteerimise puhul võiks rohkem tunnustada just õppetunde. Toome esile kuu või aasta parimaid saavutusi, kuid miks ei võiks rohkem tunnustada neid katsetusi, mis küll oodatud tulemust ei toonud, ent pakkusid väärtuslikku teadmist: mis ei töötanud ja kuidas tulevikus mitte teha. See kogemus võib pikas perspektiivis osutuda hoopis väärtuslikumaks infoks. Me ei lähe ju üldjuhul kunagi teadlikult eksima, vaid teeme otsuseid oma parima teadmise või info põhjal. Õpikoht aga tekibki siis, kui me mõistame, et päriselu meie tegevust ei toeta või jätsime esmapilgul väheolulise detaili märkamata, mis aga kokkuvõttes osutus ülitähtsaks mängumuutjaks. 

Just selleks, et me Elisas õpiksime õppetunde märkama ja jagama, on meil ettevõtte turundus- ja kommunikatsiooniüksuses välja kujunenud traditsioon valida igas kvartalis parimate õnnestumiste kõrval ka selline tegu, mis tol hetkel küll ebaõnnestus, kuid millest õpiti kõige enam. Selle eest omistatakse tegijale sümboolne Kuldne Ämber. Tuleb tunnistada, et see on auhind, mis on ajapikku muutunud väga ihaldusväärseks ja mis pakub rohkelt kõneainet.

Sellisel traditsioonil on mitu eelist ja suur mõju. Esiteks õpitakse oma vigu märkama ja neid avameelselt tunnistama, sest igaüks toob vabatahtlikult enda töö puhul välja just selle, mis läks nihu. Teiseks tekib väärtuslik ja kiire õppimisvõimalus kogu tiimile: nähakse uue pilguga, kuidas asja saaks veel lahendada või mida teisiti teha. Nii võib sündida uus lähenemine või täiesti uus idee. Kolmandaks võib ühe kogemus julgustada kedagi teist viima ellu oma plaani, mis on seni jäänud sahtlisse.

Tegelikult on nii õppetundide kui ka õnnestumiste puhul ühine joon oma tegevuse mõtestamine. Nii edulugude  kui ka eksimuste puhul võiks tööelus keskenduda rohkem miks-küsimusele ja analüüsida, miks me õnnestusime või ebaõnnestusime. Finišijoone ületamise kõrval on oluline mõista, milline oli meie tegevuse mõju.

Seega ei ole organisatsiooni jaoks suurim väärtus see, kui kõik laabub alati laitmatult. Küll aga on tohutu kaotus see, kui meil on harjumus teha asju alati ühtmoodi. Kui soovime päriselt edasi liikuda, peame looma keskkonna, kus juhid toetavad uute lahenduste proovimist ning näevad ebaõnnestumisi väärtusliku osana arenguteest. Edulood vajavad tähistamist, aga samamoodi ootavad head sõna, julgustust ja jagamist ka katsed midagi uut proovida. Kasuefekt võimendub, sest nendest kogemustest ja saadud õppetundidest ei võida ainult üks inimene, vaid kogu ettevõte.

Karin Kanepi, Elisa juhatuse liige ning turundus- ja kommunikatsiooniüksuse juht