Väsimus ja tüdimus ei ole ainult töötaja isiklik probleem, see on ka organisatsiooni struktuurne küsimus

Töö tegemine on väsitav tegevus ja selles pole midagi erakordset, kui töötajad aeg-ajalt väsivad ning tüdivad. Aga kui ühel hetkel ei suuda enam töörõõmu või energiat leida ühestki kabinetist, ei saa rääkida enam asjade loomulikust käigust, vaid tuleb hakata otsima struktuurset probleemi. Kui on selge, et väsinud on kogu maja, tuleb tunnistada, et kuskil on midagi juhtimises valesti tehtud ning kui selle mure lahendamisega kiirelt ei tegeleta, on tõsised tagajärjed kiired tekkima, sõnab Elisa ärikliendiüksuse juht Artur Praun.

Igaüks tunneb end aeg-ajalt tööst väsinuna ja see on igati normaalne. Individuaalsete töötajate jaoks on intensiivsed perioodid paratamatus ning enamasti on piisav puhkus või vahepealne rahulik aeg piisav, et normaalolukord jälle taastada. Kui aga väsimus hakkab juba mõjutama tervet tiimi või organisatsiooni, viitab see juba suurematele probleemidele, mida lihtsalt puhkusega tõenäoliselt ei paranda – isegi kui oleks võimalik kogu ettevõtte korraga puhkama saata.

On selge, et kui kogu majas võib hakata märkama väsimuse märke, ei ole see midagi, mida saaks vaiba alla pühkida. On oluline mõista, mis on muutunud ja mis olukorda põhjustab. Kas asi on liialt ambitsioonikates eesmärkides, liiga väikeses tiimis, kompetentside puudumises või hoopis töökorralduses? Kui ülesandeid tuleb rohkem peale, kui jõutakse või osatakse ära teha, on ka loogiline , et hakkab tekkima ka väsimus. Kiire tempo võib ajutiselt toimida, kuid pikemas perspektiivis ei jõua keegi lõputult sprintida.

Kui inimesed ei saa vahepeal rahulikumas rütmis töötada, vaid peavad aina täistuuridel kihutama, siis tekib varem või hiljem kurnatus. Töötajate väsimus on sageli ka selge märk sellest, et organisatsioonil puudub selge siht. Kui pole kokku lepitud, mis on peamised eesmärgid ja prioriteedid, kipub töö muutuma kaootiliseks, rahmeldavaks ja ülimalt tempokaks.

Sellises keskkonnas on raske nii üksikutel töötajatel kui tiimidel õnnestuda, sest ükski ülesanne ei saa piisavalt tähelepanu ja ressursse. Lisaks tekitab frustratsiooni see, kui ükski asi ei saa kunagi lõpuni viidud – puuduvad töövõidud, mis inimesi motiveerivad. Tulemuseks on kurnatud töötajad, kes ei tunne, et suudavad midagi lõpuni viia. Tekib “orav rattas” efekt, kus aina pausideta liigutakse.

Kui kõik on oluline, pole seda miski

Sellised olukorrad ei teki aga iseenesest ning tihtipeale viib selleni lihtsalt see, et organisatsioonil pole julgust ja tarkust öelda “ei” tegevustele, mis ei aita kaasa suuremate eesmärkide saavutamisele. Arvatakse, et tegeleda tuleb kõigega kohe ja korraga, ent tegelikult rabeletakse nii kohapeal ja valmis ei saa miski. Lihtne prioriteetide selgitamine ja ülesannete realistlik jaotamine on sageli esimene samm tasakaalu taastamiseks. Ja vahel tähendab see ka selgelt teatud tegevustele kriipsu peale tõmbamist.

See tähendab, et fookus tuleb suunata ainult kõige olulisematele töödele, mis aitavad konkreetselt eesmärkideni jõuda – kõrvale tuleb jätta kõik kõrvalised ja nice-to-have asjad, mis ressurssi võtavad. Need võivad olla küll kasulikud ja huvitavad tegevused, ent lõpuks on igas tiimis ja igas ettevõttes vaid loetud hulk inimesi ning kui neil kõigil on sada ereda leegiga põlevat prioriteeti, on ilmselge, et tempo muutub peagi ebainimlikuks. Ja miski ei saa tehtud ikka.

Seetõttu peaks igas tiimis ja iga töötajaga olema sõnastatud, mis on peamine eesmärk, mida soovitakse saavutada. Vastavalt töö mahule ja võimele peavad olema tiimile ja töötajatele usaldatud ainult need tegevused, mis aitavad otseselt selle suure eesmärgini viia. Kui tiimi eesmärk on ehitada üles uus teenus, siis ei saa nad ennast kurnata olemasolevate teenuste “putitamisega” ega muude uute asjadega – iga uus idee peab olema osa suuremast fookusest. Kõike toredat ja vinget ei saa lihtsalt alati kohe ette võtta.

Kui rabelema peab igas suunas, on vältimatu, et inimesed väsivad. Ning see viib doominoefektini: väsib üks ja teeb vähem, tema koorma peavad enda kanda võtma järgmised ning tsükkel jätkub nõnda kaua, kuniks inimesed otsa saavad. Lõpuks ongi käes olukord, kus kriitilise kurnatuseni on viidud terve organisatsioon, tehtud ei saa õieti midagi ning rõõmu ei tunne keegi. Ja see kõik sellest, et juhid ei suutnud õigel hetkel fookust piisavalt teravaks ajada.

Kui sellesse punkti on juba välja jõutud, on ainsaks lahenduseks teha sisuliselt restart. Täielik audit kõikidest tegevustest, selge fookuse seadmine ja kõige mitteolulise inimeste laudadelt likvideerimine. Kui hästi läheb, siis pärast mõningast harjumisaega jõutakse tagasi normaalsusesse. Aga mitte kiirelt – süstemaatiline väsimus on midagi, millest taastumine võtab aega. Seetõttu on oluline sinna punkti jõudmist juba eos ennetada ja see saab juhtuda vaid siis, kui ettevõte ja selle juhid päriselt mõistavad, mida soovitakse saavutada.