Toomas Polli: on oluline vahe, kas juhid ühe-, kümne- või kahesajapealist arendustiimi

Ühel hetkel hakkavad enamus noored arendustiimid kasvama – kui varem sai nutikas IT-spetsialist juhtida vaid ennast, siis ühel võib tekkida vajadus astuda juhi kingadesse ning hakata vedama 5-, 10- või 200-liikmelise arendusmeeskonna tööd, mis keerab seni tehtu pea peale ja nõuab võrreldes spetsialisti töö või imepisikese tiimi juhtimisega sootuks teistsugust lähenemist. Elisa tehnoloogiaüksuse juht Toomas Polli märgib, et meeskonna kasvamisel ja juhtimiskihtide hulga suurenemisel ongi seetõttu nii uutel kui kogenud juhtidel kõige olulisem mõista, mis on see, mis tegelikult nende funktsioon on, unustamata samas seda, et nad peavad olemas olema seal, kus neid tegelikult vaja läheb.

“Juht, kes veab ise väikest tiimi või hoiab silma peale 1-2 pisikesel tiimil, saab mingil hulgal tegeleda operatiivtasandil tööga – kuidas mingit konkreetset asja teha, kes seda teeb ja mis on parim lahendus eesmärkide saavutamiseks,” selgitas Polli. “Kui aga juhi alla on koondunud kümme tiimi, millel igalühel oma tiimijuht ja nende kohal veel kindlat klastrit haldav valdkonnajuht, muutub kättpidi masinas olemine võimatuks, ebavajalikuks ja teiste tööd segavaks. Seetõttu peab skoobi laienemisel suure vastutusalaga juhi töö liikuma taktikaliselt tasandilt strateegilisele tasandile.”

Polli sõnul hõlmab strateegiline töö endas nii laia pildi haldamist kui ka selge visiooni paika panemist, kuid kõige selle kõrval on paljude tiimidega majas juhi tööks ka tiimide omavahelise töö koordineerimine, sujuva infovahetuse tagamine ning tiimide töö kui terviku vaatamine. Kui iga meeskonnajuht teab hästi, mis toimub tema tiimis, siis aste või kaks kõrgemal olev juht peaks suutma näha, kuidas iga konkreetne meeskond teistega võrreldes töötab ning mida saaks teha, et kõik tiimid üksteist maksimaalsel tasemel toetada suudaks.

Strateegiline juhtimine ei tähenda silmaklappide kandmist

Kuigi võib tunduda, et sadade inimeste heaolu eest vastutav juht võib vaid laia pildiga tegelemise tõttu kõigest reaalsest ja igapäevasest eemale jääda, siis Polli sõnul see nii ei ole. Kuigi põhifookus on koordineerimisel ja ühtse visiooni hoidmisel, siis on inimestega suhtlemine, erinevate juhtide ja meeskonnaliikmete tugevuste-nõrkuste mõistmine ning võimustava töökultuuri hoidmine samuti midagi, millele tasub aega pühendada.

“Juhte juhtiv juht ei saa kõikide oma üksuse inimestega läbi viia üks-ühele arenguvestluseid, küll aga saab ta seda teha päriselt igapäevaselt meeskondasid haldavate juhtidega. Kui üks osa sellistest vestlustest on juhi enda tagasisidestamine ja õiges infoväljas hoidmine, siis on see ka hea platvorm mõistmaks, mis individuaalsete tiimiliikmetega parasjagu toimub, milles nad hiilgavad ja kuhu võib olla vaja rohkem ressursse panustada,” selgitas ta. “Iga töötaja võib üsnagi kindel olla, et kuigi mitu astet kõrgemal oleva juhiga pole neil endal väga palju kokkupuudet olnud, siis teab ta täpselt, millised inimesed tema haldusalasse kuuluvad ja mis on see, millega nad tegelevad.”

Polli rõhutas, et end sellises infoväljas hoidmine pole oluline vaid isikliku uudishimu rahuldamiseks või näiliselt inimeste vastu huvi tundmiseks – lisaks inimliku ja loomuliku kontakti hoidmisele on see suurepäraseks tööriistaks mõistmaks, kes võiks vajadusel enda kanda võtta uue juhtiva rolli, kui mõni praegustest tiimi- või valdkonnajuhtidest peaks otsustama liikuda teise töö peale või võtma ühel hetkel kanda veelgi suurema vastutusvaldkonnaga juhtpositsiooni ettevõtte sees. Samas ei tohi end liialt mugavalt tundma hakata ning asuda kedagi üle teiste pea juhtima – tiimistruktuurid on põhjusega loodud, sestap peaks iga tippjuht tunnetama ära piiri end infoväljas hoidmise ja liialt taktikalise juhtimise vahel.

“Ära ei tasu ka unustada, et inimestele meeldib, kui nende saavutusi hinnatakse ning tööandja päriselt nende tehtud tööst hoolib. Kuigi juhtimiskihte võib olla palju ja igapäevaselt töötatakse peamiselt oma tiimiga, siis on sina-kultuuri hoidmine oluline ning iga töötaja peaks mõistma, et ükskõik kellele võib maja peal julgelt ligi astuda, juttu puhuda ning mõtteid põrgatada – operatiivtasandi otsused tehakse küll meeskonnaringis, kuid kui kellelgi on mingil teemal soovi rääkida mõne teisi juhiga, siis tuleks seda ka võimaldada.”

“Seega peavad suuri üksuseid ja paljusid juhte juhtivad juhid mõistma, et kuigi nende töö ei ole enam teha väiksemaid ja jooksvaid otsuseid, siis ei saa nad endale ette panna ka silmaklappe ja keskenduda vaid “suurtele asjadele”. Suurte juhtide ajastu on ammu läbi ning ka kõige suuremat ettevõtet või tegevusvaldkonda vedav inimene peab suutma keskenduda kõigele sellele, millele teised ei saa, kuid samas olema olemas ka seal, kus teda parasjagu kõige rohkem vajatakse – olgu selleks jutuajamine juunior-arendajaga, tiimijuhiga mõne töötaja mure lahendamine või üleettevõttelisel üritusel kõikide meeskondadega lõbusalt vabas õhkkonnas aja veetmine,” lisas Polli.