Tagasiside ei ole kingitus, vaid töövahend – see vajab süsteemi, mitte juhuslikkust

Tagasiside andmine on midagi, mille olulisust suudab mõista iga juht ja iga töötaja. Ent enamasti kui tagasidest räägitakse, peetakse silmas kiitust või õlalepatsutust. Kõik positiivne on ka tagasisidekultuuri selgrooks, ent Elisa grupi meelelahutuslahenduste juhi Joosep Põllumäe sõnul ei saa sellega asjad piirduda – kui tagasisidestamisel keskendutakse ainult heale, ent jäetakse ära märkimata probleemne, on tervest protsessist inimeste arengu ja ettevõtte kasvu vaates vähe kasu.

Tööelus räägitakse palju avatusest ja aususest, kuid reaalsuses välditakse keerulisi vestlusi. Kui kiita on lihtne, siis konstruktiivse tagasiside andmine nõuab julgust ja empaatiat korraga. Kuid siiski on see midagi, mis on vältimatult oluline. Jättes selle kõrvale, jäävad lahendamata ka probleemid, parandamata kitsaskohad, inimesed ebaselgusesse ja areng seisma. Kuigi kriitilise tagasiside andmine on ebameeldiv kõigile, on õigel ajal antud aus ja õiglane peegeldus üks suurimaid professionaalseid heategusid – see aitab inimesel näha, mida ta ise ehk ei märka.

Kuid tagasiside väärtus sõltub sellest, kui süsteemselt seda antakse. Juht, kes annab tagasisidet ainult siis, kui midagi juhtub, õpetab oma tiimile, et tagasiside on karistus, mitte arenguvõimalus. Kui aga tagasiside on teadlik osa töörutiinist – näiteks iganädalaste üks-ühele vestluste ja regulaarselt toimuvate arenguvestluste formaadis – muutub see loomulikuks töövahendiks, mitte hirmu allikaks.

Tagasiside vajab süsteemi ja järjepidevust

Efektiivne tagasiside ei sünni juhuslikult, vaid vajab rütmi ja süsteemi. Kui organisatsioonis puudub selge struktuur, kuidas ja millal tagasisidet antakse, muutub see peagi spontaanseteks kommentaarideks, mis võivad tunduda pealiskaudsed, ebaõiglased või kontekstist välja rebitud. Just seetõttu on oluline, et tagasiside oleks teadlikult planeeritud osa töörutiinist.

Näiteks regulaarne üks-ühele vestlus annab juhile võimaluse keskenduda töötaja arengule, mitte ainult tulemustele. Selline jooksev dialoog aitab hoida suhtluse avatuna ja tagasiside ei tule enam ootamatult. Süsteemsem ja põhjalikum arutelu, näiteks kaks korda aastas toimuv arenguvestlus, võimaldab vaadata laiemat pilti – kuidas inimene on kasvanud, millised on tema tugevused ja kuhu oleks vaja rohkem tuge.

Tagasiside ei liigu ka ainult ülevalt alla. Sama oluline on ka see, et töötaja saaks hinnata juhti ja tuua välja, mis teda toetab või takistab. Üks tõhusamaid tagasisidevorme on 360-kraadine tagasiside, mida kasutatakse paljudes rahvusvahelistes organisatsioonides ja üha sagedamini ka Eestis. See tähendab, et töötaja saab tagasisidet mitte ainult oma juhilt, vaid ka kolleegidelt ja alluvatelt ehk igast suunast. Ning mõistagi oodatakse samasugust tagasisideandmist ka temalt endal.

Selline mitmekülgne vaade aitab näha end nii, nagu teised sind töösuhetes kogevad. Kui seda tehakse läbimõeldult, mitte spontaanselt, annab see juhile ja töötajale väärtusliku pildi tugevustest ja arengukohtadest, mida ühe inimese pilk kunagi ei suudaks pakkuda.

Aga lihtne kiitus, viisakas kommentaar või isegi viide puudujäägile ei aita, kui selle taga pole sisu. Väärtuslik tagasiside on konkreetne ja suunatud arengule. Tagasiside kvaliteet sõltub lõpuks inimestest: nende valmisolekust kuulata ja kohaneda. Mõni töötaja vajab sagedast kinnitust ja positiivset tagasisidet, teisele piisab, kui teada, et töö on tehtud hästi. Samamoodi on erinevad viisid, kuidas inimesed kriitikat vastu võtavad. Hea juht oskab seda tajuda ja valida sobiva lähenemise, mitte rakendada üht universaalset malli.

Kui tagasiside on organisatsioonis loomulik osa tööelust, ei tähenda see ainult rohkem vestlusi, vaid rohkem usaldust. Inimesed julgevad küsida ja öelda, sest nad teavad, et eesmärk on aidata, mitte hinnata. Just siis muutub tagasiside tõeliselt väärtuslikuks – mitte kingituseks, mida aeg-ajalt antakse, vaid töövahendiks, mis aitab kõigil paremini töötada.