Muudatuste juht jahib töös elamusi

Muudatuste juhtimisel ettevõttes peab olema valmis parajalt pööraseks sõiduks. Suurimaks komistuskiviks võivad saada sõnastamata ootused ja ausa dialoogi puudumine.

Muudatuste juhtimise peatükini jõuab iga ettevõte, ühel või teisel ajahetkel. Olgu selleks siis mõni strateegiline malekäik ettevõtte tegevuses nagu visiooni ümbermõtestamine, teenuste või toodete uuendamine või midagi kolmandat. Ka on ilmselt tänane pandeemiast põhjustatud kriisi olukord pannud paljud ettevõtted enda tegevusele uue pilguga vaatama.

Muudatuste juhtimise puhul räägime me alati n-ö suure pildi muudatustest, mis nõuavad üldjuhul mitmeaastast plaani ja fokusseeritud tegutsemist. See on protsess, mida sageli peljatakse, sest on vaid vähesed, kes kahe käega ja häälekalt alla kirjutaks pidevas muutuste tuultes olemisele ja mugavustsooni äärest vägagi kaugel tegutsemisele. See on üks tõeline karussellisõit, mis mõtlematult tegutsemisel pea pööritama paneb ja lõputu uute olukordade jadana tundub, millel lõppu ei näi tulevat. Läbimõeldult tegutsedes, ootusi sõnastades ning ausalt ja avatult suheldes aitab see ettevõtte tempokalt uuele tasemele viia.

Miks on vaja muudatuste juhti?

Muudatused ei juhtu kunagi iseenesest, vaid ikka inimese koosmõjul. Võtmeroll on siin inimestel – juhil ja tema tiimil. Muudatuste juht peab ellu viima uued protsessid. See nõuab omajagu sihikindlust ja paarisaja grammi võrra kangemat ambitsioonikust ning hästi kontsentreeritud eesmärgile keskendumist.

Pool aastat tagasi oma töökogemuse profiili uuendades, jõudsin järeldusele, et märkamatult on minust saanud muudatuste juhi kuvandiga oma kindla valdkonna ekspert. See oli kui “lambipirni” hetk, kus kõik tundus ühel hetkel loogiline mõeldes oma erinevatele positsioonidele nii oma ebaõnnestumiste kui ka õnnestumistega. Kuni selle hetkeni ei olnud ma tahtnud endale tunnistada, et rutiinne igapäevane tööelu on minu jaoks liiga igav ja demotiveeriv – muutusin rahulolematuks ja vähem produktiivseks. Mõistsin, et üks tugevamaid mõjutajaid juhiks kujunemisel on sinu karakter ja iseloom. Igaüks võiks iseendaga pidada ausa dialoogi ja leida enda tugevused ning enda juhi profiili. Sa võid olla kõige kompetentsem ja kogenum juht ruumis, täis kõikvõimalikku raamatutarkust, aga kui sinus ei ole seda X-faktorit, siis muudatusi juhid ilmselt sa ikkagi keskpäraselt kui mitte ebaõnnestunult.

Tõmmates paralleele oma teise lemmikvaldkonna – spordiga – võib olukorda ette kujutleda olümpiamängudeks ettevalmistumisega, kus ainult väga heast vormist ei piisa. See on pidev ja mõtestatud eesmärgi poole liikumine läbi ebaõnnestumiste ja väikeste võitude ning tähelepanelikult pilku puurivate ja iga sinu sammu analüüsivate pealtnägijate ees. Õnnestuvad ainult need, kellel on tugev läbimõeldud ettevalmistus, tugev meeskond, tugev seljatagune, tugev vaim ja muidugi ka tugev füüsis. Selle kõige juures on igal ühel oma ootus ja lootus sinu võidule – võidetakse koos, kaotatakse üksi. Kas sa oled valmis sellise pinge all funktsioneerima – ainult natukene hullumeelsed ja pöörased vastavad ilmselt “JAH”.

Minu inimesed ja gaas põhja

Üksi jõuad kiiresti, aga koos kaugele, kehtib ka muutuste ellu viimisel. Kuigi oluline roll on siin juhil, ei saa ta seda teha üksi. Seetõttu on oluline leida enda ümber need “minu inimesed”, kes on ühes paadis ja valmis eesmärgi nimel pingutama. Oluline on konkreetselt sõnastada ja kommunikeerida, mis on meie lõpp eesmärk, kuidas näeb välja edu 3-6-9 kuu pärast, kuidas kolme aasta pärast. Alustame sõitu suunates pilgu finišisse. Üks olulisemaid faktoreid muudatuste meeskonna toimivusel on kohe alguses ühtse tempo valimine – kas me tahame maratoni läbida 4-5-6 või hoopis kahe tunniga. Kui juht suudab teha kahetunnist tempot, siis mis on tema meeskonna keskmine kiirus, kas nad peavad lõpuni vastu!? On vaja leida hea rütm ja tekitada rutiinsed pulsimõõtmised, kuid kindel on aga fakt, et mugavustsoonis maailmarekordeid ei püstitata.

Enda kogemuste põhjal võin öelda, et kõige edukamalt saab muudatusi juhtida, kui juht seab ootuse tempole, kuid tiim suudab koguaeg natukene kiiremalt liikuda. See välistab juba alguses langemast mikromanageerimisse ning toob esile igaühe loovuse, iseseisvuse ning tema enda profiili meeskonnaliikmena. Juhi roll on siin hoida kätt pulsil iganädalaste üks ühele vestlustega hoides suunda suurel pildil ja lõppeesmärgil. Pidev küsimine “kuhu me tahame jõuda”, “kuidas me sinna kõige efektiivsemalt ja tulemuslikumalt jõuame,”, “mis on meie tegevuskava”, “mis on meie plaan A, B, C, D” jne aitavad ära hoida tulekahjude kustutamise ning suunavad mõtlema strateegiliselt ja ette planeeritult.

Meenub ühe minu inimese tagasiside, kus ta tõi välja, et talle väga meeldib, kui asjad on selged, konkreetsed ja läbipaistvad: “Protsessipõhine juhtimine ja järjepidevus on minu juhi tugev külg ja seetõttu on ka jõutud palju teha ja ellu viia.”

Ootuste sõnastamise kunst

Hea tempo leidmisele lisaks on omamoodi väljakutse üksteisele ootuste sõnastamine ja usaldusväärse õhkkonna loomine. See on tegelikult universaalselt oluline oskus, millele me kõik peaksime rohkem tähelepanu pöörama. Seetõttu on vajalik olla punktist A ühel lainel. Hulga lihtsam on alustada, kui su juht sõnastab selged ootused, mida ta sinu töölt ootab ja kuhu on vaja jõuda. Kuidas seda teha, on võimustatud ja agiilses organisatsioonis samaaegselt iga töötaja suur vabadus ja vastutus.

On tunduvalt lihtsam alustada uue juhina, kes ongi värvatud muudatusi ellu viima, kui sinu esimesel tööpäeval e-postkasti avades on esimene kiri, kus on sinu juhi poolt konkreetselt kirja pandud ootused ja see, kuhu me peame jõudma. Seesama minu enda otsese juhi poolt saadetud kiri on mul siiani igapäevaselt avatud ja aidanud nii mõnelgi korral õigele rajale tagasi suunata, kui suur pilt on hakanud hägustuma. Selle kõige juures on lihtne anda teostuse osas vabad käed, sest me kõik teame, kus ja kui kaugel on finiš ja mis ajahetkel soovitakse meid seal aplausi ja ovatsioonidega vastu võtta.

Aus dialoog

Toimiv tiimitöö ja ühise eesmärgi nimel pingutamine on ka ausa dialoogi aluseks. Avatud ja aus suhtlus aitab mõista hetkeolukorda ning murekohti. Üks peamisi hirme, mis inimestel võib olla tekkida, on meelestatus, et uus lammutab kõik vana. Kaugel sellest. Selleks, et tulemusi saavutada, on vaja mõista, mis on praeguse hetke komistuskivid ja mida saaks teha paremini. Seda saab aga teha vaid siis, kui jagatakse avameelselt kogemusi, mis töötab, mis mitte. Oluline on mõista, kas kõik saavad ühtemoodi aru, miks muudatusi on vaja, mida kõik sellest võidavad, mis on riskid ja, mis on lõppeesmärk. Küsimus ei tohiks olla, kelle jaoks me seda teeme, vaid miks me midagi teeme.

Olen ikka aeg-ajalt tabanud ennast juurdlemast, et miks aus ja avatud kaartidega kommunikatsioon alguses inimesi ehmatab ja pigem oodatakse nn “läbi lillede” info edastamist. Inimestega vesteldes olen jõudnud järeldusele, et viimase variandi puhul saab igaüks ise kogu kommunikatsiooni endale sobivas võtmes serveerida täpselt niisugusena, nagu tema suudab seda vastu võtta ja taluda. Konkreetne otsekohene kommunikatsioon võib esialgu tunduda võõras ja ehmatav. Aja jooksul on inimesed õppinud hindama ausat dialoogi ning mõistnud, et see tegelikult näitab austust nende vastu ning kaasamist ettevõtte arengusse. See loob ka soodsa platvormi andmaks inimestele võimaluse öelda ausalt, et minule muudatuste keerises töötamine ei sobi, ma soovin välja astuda. Pigem sõbralik lahkuminek kui lõputu õudus ja kannatamine keskkonnas, mis ei ole sinule loomupärane.

Ettevõtja Richard Branson on öelnud, et kommunikatsioon on juhi tähtsaim oskus. Olen öelduga nõus, sest muutused toimivad vaid siis, kui need on põhjendatud ja inimesteni viidud. „Valmis, tehtud!“ loosung pärast mitmeaastast pingutust ei täida oma eesmärki ja toob kaasa vaid segadust, kui kogu protsessi jooksul pole pidevalt inimesi kaasatud ning selgitatud, miks midagi on tehtud ja kuidas see on meid kõiki eesmärgini viinud. See on üks sagedasemaid vigu, mida juhid kipuvad tegema. Tunnistan ausalt, et olen seda ka ise teinud. Alati saaks rohkem ja paremini kommunikeerida. Välja tuua ka väikeseid võite, mis võivad pikas sündmuste jadas tunduda imepisikesed või iseenesest mõistetavad. See on ülioluline. Just nagu spordiski – ka treenides on vaja vahepeal näha edusamme. Need on pidepunktiks, et valitud sammud on õiged ja viivad sind finišijoonele lähemale.

Lõpetuseks tooksin veel välja, et on hea meel näha, et üha rohkem ettevõtteid sõnastab juba enne värbamise alustamist enda jaoks juhi profiili, keda ettevõte just sel hetkel vajab. Meie ettevõtlusesse on tekkimas ameerikalik värbamiskultuur, kus teatud strateegiaid ellu viima otsitakse ainult kindla profiiliga juhte. Igapäevajuhtimises on juhi peamine ülesanne luua stabiilset keskkonda ja toetada oma inimesi - justnagu treener, kes sportlase järjekordset finaali jälgides aeg-ajalt motiveerivaid hõiskeid innustamiseks pakub. Sellesse rolli passib hästi laiema profiiliga juht. Muudatuste juhi kingadesse astudes tasub meeles pidada Albert Einsteini kuulsat ütlust: “Juht on see, kes suudab segadusest välja tuua lihtsuse, korrapäratusest harmoonia ning raskustest võimaluse.”

Brigita Sepp, Elisa ärikliendi kliendisuhete juht