Koolitus – kas toreduse pärast või inimeste tegelikuks arendamiseks?

Mailiis Ploomann, Elisa erakliendiüksuse juht, juhatuse liige

Koolitused on põnev ja kirgi küttev teema, mis ühel või teisel viisil alatasa iga juhi lauale satub. Ettevõtetes olen täheldanud nelja levinumat taktikat, kuidas juhid koolitustesse suhtuvad.

Mitmete end lugupeetud ja asjalikuks ettevõtteks pidavate firmade kodulehelt võib leida palju tarku lauseid selle kohta, kuidas inimesed on nende kõige väärtuslikum vara ning kuidas töötajate arengut igakülgselt toetatakse. Praktikas võib see tähendada tegelikult aga seda, et aasta alguses või lõpus kinnitatakse koolituseelarve, misjärel lükatakse see personalijuhi lauale. Kokku lepitud eelarverida kasutatakse sel juhul aasta lõikes jooksvalt igasuguste muude puudujääkide lappimiseks ning umbes detsembris avastatakse, et mingi summa on jäänud ikkagi veel ka kulutamata. Sõltuvalt ettevõtte suurusest ja majanduslikust olukorrast, kasutatakse seda aasta puudujääkide katmiseks või kulutatakse ära esimesele ettejuhtuvale koolitusele, mille eest arve veel lõppevasse aastasse saab küsida.

Väga väike on tõenäosus, et taolisest hädatapuna realiseeritud „koolitusest“, kellelegi ka sisulist kasu on. Seega juurdub ettevõttevõttes arusaam, et koolitused on paras aja raiskamine, mille kasutegur on küsitav ning keegi isegi ei vaevu selle üle pikemalt mõtlema. Isegi, kui personalijuht ja/või -spetsialist teevad mõne viljatu katse teemat tõstatada, jäävad nad hüüdjaks hääleks kõrbes ning järgmisel aastal kordub kõik samas rütmis.

Teine võimalik lähenemine koolitustele saab alguse sarnaselt esimesele. Ettevõttes koostatakse koolituseelarve, mis ühel kaasaegsel ja edasipüüdlikul organisatsioonil peab ometigi ju olemas olema, sest muidu on ju piinlik. See lükatakse taas personalijuhi lauale, sest tema (tiim) on „ilmselgelt“ see, kes nende inimeste arendamisega tegelema peab. Ja personalitiim tegelebki. Või vähemalt üritab, sest nad saavad väga hästi aru, et agressiivne ootamine, et keegi tuleks ning endale koolitusi telliks, võib lõppeda nii nagu alati. No, et on taas detsember ja on mingi raha ja siis kauplemine, kes saaks teha arve siia aastasse või kes oleks nõus kirjutama arvele midagi, mis kannataks koolituseelarvesse panemist kuidagigi välja.
Personalitiim analüüsib ettevõttes olevaid tiime ja tööperesid, teeb eeltöö, mida turul koolitajate poolt pakutakse. Paneb kokku nö menüü, mida erinevatele juhtidele ja tiimidele välja pakkuda. Vahel määratakse ka summa töötaja või tiimi kohta, mille piires saavad inimesed koolitusi tellida. Koolituseelarve kulutatakse ära, entusiastlikumad töötajad käivad koolitustel kohal. Need, kellel on kiire, mõistagi ei käi (sest neil on kiire) ning ega suurt vahet ei ole ka, sest ega keegi ei lase ennast eriti sellest segada, mida kusagil koolitusel räägiti.
Seda, kas koolitusest oli kasu, ei oska keegi otseselt hinnata. Kui otseselt kedagi sinna minema ei sunnita, siis ei ole mingit aktiivset vastupanu – ja enamasti neile, kes kohale lähevad, meeldibki teiste inimestega suhelda ja kokku saada. Seega on tegemist meeldiva vaheldusega igapäevases argipäevas, mis inimestele tõepoolest meeldibki. Ja on ju tore, kui tööandja saab pakkuda asju, mis töötajatele meeldivad.
Nii kordub see aastast aastasse, personalitiimid muudkui panevad menüüsid kokku ning mingid inimesed käivad kusagil, sest nii on tore. Kuni saabuvad majanduslikult keerulisemad ajad, mil sellest saab esimene kärperida, kuna see on ju pelgalt „tore tegevus“. Rasketel aegadel aga me toredate asjadega tegeleda ei saa. Seda mõistavad kõik ja jäädakse ootama paremaid aegu.

Kolmandas versioonis hakkab kellelegi kusagil tunduma, et koolituse ainus mõõdupuu äkki ei tohiks olla see, et inimestel on tore. Enamasti juhtub see siis, kui mõni töötajatest pöördub oma juhi või personalijuhi poole sooviga osaleda mõnel tõeliselt krõbeda hinnalipikuga koolitusel. See on tihti esimeseks hetkeks, kus tekib küsimus, et oot – nii palju raha …, mis me selle eest vastu saame? Miks? Ja veel tööajast? Kõik teised on hakkama saanud 200 euroga, miks talle on järsku nüüd 2000 vaja? Mõtestatud juhtimisega organisatsioonides on see enamasti päästikuks, mis kutsub esile äärmiselt vajaliku ja sisulise arutelu. Asutakse mõtlema, kas koolitus on kulu ehk nö motivatsiooniraha või kohustuslik personaliga soetud kulurida, mis peab olemas olema … No umbes nii nagu taastuvenergia tasu elektriarvel, mille üle kellelgi ei ole soliidne nuriseda, sest see ei oleks moraalselt aktsepteeritav. Või on see investeering?

Kui see on investeering, siis kuidas seda ettevõttes juhtida? Millised on meie ootused ROI-le (return of investment). Kas eesmärgiks on, et töötaja omandaks teadmisi või oskuseid? Kuidas me saame aru, et emb-kumb on toimunud (definition of done). Milline oleks õige viis ja vorm nende teadmiste või oskuste omandamiseks? Kas selleks on mõni täna eksisteeriv koolitusprogramm, millega liituda? Või, kas sarnaste vajadustega inimesi on ettevõttes rohkem ning mõistlik oleks see teenusena sisse osta ning paluda organisatsiooni vajaduste järgi just sobiv kava kokku panna? Milline koolitaja sobib meie väärtuste ning töötempoga kõige enam?
Need on küsimused, millele ei saa personalijuht üksi vastata, sest tal on vaja sisulist tellijat, kes esmalt kõik need punktid enda jaoks lahti mõtestab. Seejärel saab personalitiim tulla juurde ning sobivamad lahendused välja pakkuda. Tellijaks peab sealjuures olema see juht, kes näeb, et tema tiimis on inimesi, kelles on veel avamata potentsiaali ning õigesti sihitud ja eesmärgistatud koolitus võiks olla lahenduseks.

Neljas seltskond aga mõistab, et töötaja areng, koolitused ning õppimine on kolm väga erinevat teekonda, millel on kahtlemata ühiseid kokkupuutepunkte, ent kindlasti ei saa nende vahele panna võrdusmärki. Töötaja ei ole porgand, mida saab vastavalt kulinaarsetele eelistustele aretada, kas kollaseks, oranžiks või lillaks. Teadlik arengutee kujundamine on juhi ja tiimiliikme omavaheline dialoog, milles mõlemal on võrdne roll ja vastutus. Personalitiim on siin taas toetavas ja mitte juhtivas rollis. Kaasaegses töökeskkonnas tasub selles tööriistakastis hoida mentorlust, coachingut (vastavalt vajadusele, kas sisecoachi või välise coachi näol), kaasõppijatest kontaktivõrgustikku, iseseisvat õpet (näiteks raamatute, blogide, podcastide, TED talk`ide vmt näol). Samuti ka kõige paremas mõttes traditsioonilisi koolitusi, KUI need on eesmärgipärased ning väga teadlikult valitud.

Ükski koolitus iseseisva ning isoleerituna ei muutu tühjast kohast tasuvaks investeeringuks. Või noh, tõele au andes, erandeid kindlasti on, ent siis on vist ajasäästlikum sama raha eest lotopileteid osta. Nende ostmine röövib tööajast oluliselt vähem aega ning tõenäosus raha mitmekordselt tagasi teenida on ilmselt samaväärne.

Kahtlemata tuleb olla nõudlik koolitaja valikul, ent esmalt tuleb olla kriitilise meelega iseenda tellimuse osas. Midagi ei ole parata – suur hulk koolitajaid peavad leppima esimese ja teise seltskonnaga ning seetõttu ei ole väga alust pahameelele, kui pakutav teenus keskpäraseks osutub.
Samal ajal on nii Eestis kohapeal ning ka kättesaadavas kauguses rahvusvahelisi koolitajaid, kes on omal alal tegelikult väga head. Neile tuleb vaid anda konkreetne ning läbimõeldud sisend.
Kui koolitaja sellega kaasa ei tule, tuleb tõdeda, et tema liistud sobivadki paremini just nendele kahele esimesele seltskonnale ning on mõistlik kellegi teisega vestlusesse asuda. Alati tasub küsida varasematelt osalejatelt soovitusi. Mitte seda, kas üldiselt jäädi rahule ja meeldis. Ideaalis tasub lausa küsida mõne eelneva tellija (juhi või personalitiimi) kontakti, kellega otse ühendust võtta ning otse allikast tagasisidet küsida. Kui koolitaja ei ole taolist kontakti nõus jagama, siis on see juba eos halb märk ning tasub edasi vaadata. Igasugused viited andmekaitsele ei ole siin kohased, sest hea koolitaja küsib oma klientidelt eelnevalt nõusoleku, kas tohib kontakti jagada.

Sisend koolitustellimuseks ei pea olema tingimata pikk romaan, mis algab maailma loomisest ning kirjeldab kõiki läbielatud võlusid ja valusid kuni tänase päevani. Piisab ka sellest, kui väga täpselt sõnastada, mis on need 2 – 3 asja (kas teadmist või oskust), mille võrra rikkamana peavad töötajad koolituselt lahkuma?

Kui see on paigas, saab juba personalijuhi või potentsiaalse koolitajaga edasi arutada, mil viisil selleni jõudmine kõige mõistlikum on.

Kõik see eelnev kõlab … üsna suure ettevõtmisena? Nagu päris töö kohe … . Ja see ongi. Päris sisuline juhi töö osa, millesse on mõistlik sama tõsiselt suhtuda nagu mistahes muu ressursi planeerimisse ja haldamisse. Sest kui inimesed tõepoolest on ettevõtte kõige kallim vara nagu väga paljude ettevõtete kodulehtedel on kirjas, väärib see vara ka päriselt iga tasandi juhtidesse panustamist. See, kas juhil on tegelikult ka aega oma inimeste jaoks ning energiat koos ettevõtte poolse toetusega aidata oma inimestest parim välja tuua, on ainus, mis näitab kuivõrd hinnaliseks varaks oma töötajaid tegelikult peetakse.

Koolituste puhul ei saa käsitlemata jätta veel kahte müüti, millega meist enamik on ilmselt elu jooksul kokku puutunud.

Esimene nendest puudutab hirmu, et tööandja teeb kõik ideaalselt ning õigesti, töötajasse investeeritakse X summa raha – millepeale töötaja avastab, et on võimeline rohkemaks ning läheb ära! Kõige paremini on sellele vastanud Trish Bertuzzi, kelle tsitaadi parafraseering kõlab umbes nii, et aga mis saab siis, kui me oma inimeste arenguga ei tegele ja nad jätkavad meie juures töötamist? (Originaal on inglise keeles: The CFO asks the CEO, “What happens if we invest in developing our people and they leave us?” The CEO responds, “What happens if we don't, and they stay? ”)

Jah, täpselt nii juhtubki, kui koolitus on midagi kontekstivälist, juhuslikku, isoleeritut kogu ülejäänud arenguteest Sinu ettevõttes. Kui see on aga mõtestatud osa millestki terviklikumast, üks peatus pikemal teekonnal ning juhil on tööriistakastis veel müriaad teisi tööriistu, et oma inimestega sisuliselt tegeleda, siis kasvab tõenäosus investeeringu tagasi tootmisse kordades.
Kui kellelgi on tõsimeeli hirm, et tema inimesed on tööl vaid seetõttu, et nad ei tea, et kusagil on paremad võimalused ja sobivam keskkond, siis on mõistlik endale mõni südamelähedasem pankrotihaldur kohe välja vaadata. Nii on lihtsam hiljem tuttava inimesega asju ajada …

Teine vahva müüt on alustanud patuelu elamist inspireerituna Steve Jobsi kunagisest tsitaadist, mille järgi ei ole mõistlik tarkadele inimestele ette öelda (ettevõtte poolt), mida nad tegema peavad. Vastupidi, palgata tuleb inimesi, kes oskaksid (ettevõttele) öelda, mida teha on vaja. (Originaalis on see inglise keeles: „ It doesn't make sense to hire smart people and tell them what to do. We hire smart people so they can tell us what to do “).

Kui antud tsitaadi sobilik kontekst on pigem soovitus (suur)ettevõtetele oma olemasolevate protsessidega innovatsiooni mitte maha tappa, siis mingis paralleelses reaalsuses on sellest saanud õigustus, et tark inimene teab ise, mida teha ning seega ei vaja arenemisel välist tuge. Veel enam – koolitus on justkui märk vajakajäämisest ning see on ju ometi häbiväärne.

Maailmas, kus väliskeskkond muutub kuude, mitte aastatega nagu varasemalt, tuleks kauge kaarega mööda käia kõigist, kes arvavad, et nad on valmis. Targad. Et nad teavad.
Mineviku kogemuste pagas on hindamatu vara, ent 25, 15 või isegi 5 aastat tagasi omandatud teadmised ja praktikad on pelgalt ajalootund, kui neid ei osata tänapäeva ümber mõtestada. Mitte keegi meist ei ole võimeline moodustama üksi neid mõttemustreid, mida meil homme vaja läheb, pelgalt eilse põhjal. Selleks on vaja eelnevalt mainitud tugivõrgustikku mentorite, coachide, kolleegide, juhi ja ka koolitajate näol. Meie aju on lihtsalt nii ehitatud, et vajame selle arendamisel teatavat välist abi. See ei ole vajakajäämine, selle mõistmine on tugevus! Ning selle toetamine on iga endast lugupidava ettevõtte puhul auasi