Joosep Põllumäe: läbipõlemise vältimine on töötaja ja juhi jagatud vastutus

Läbipõlemine ei hüüa tulles ja kõige sagedamini põlevadki läbi just need, kes selle peale kõige vähem mõtlevad. Kui tavaliselt räägitakse läbipõlemise ennetamiseks sellest, mida saab teha iga inimene ise, siis rõhub Elisa valdkonnajuht Joosep Põllumäe, et kõige hullema ennetamisel on oluline osa mängida ka tööandjal. Vahel võib see tähendada ka oma kõige entusiastlikuma töötaja tõelise tähelennu piiramist.

Läbipõlemine on küll midagi väga isiklikku, aga samas ka midagi universaalset. See on olukord, mis tekib liigsetest pingetest, endale aja mittejätmisest ning rutiinist. Kuigi ideaalis võiks suuta iga inimene ise tajuda, millal hakkab kriitiline piir kätte jõudma, siis reaalsus on näidanud, et enne korra läbipõlemist võib selle murdepunkti ära tundmine olla keeruline. Seevastu on aga raske leida pikemat aega oma ametis olnud juhti, kes poleks näinud vähemalt üht-kaht juhtumit, kus mõni meeskonnaliikmetest on end surunud liiga kaugele.

See on ka põhjus, miks on sageli just juht see inimene, kes võib ohumärgid esimesena ära tunda ja osata pakkuda õigel hetkel tuge, et töötaja ei jõuaks välja punkti, kust on kiirelt üsnagi raske tagasi tulla.

Läbipõlemist saab ennetada

Kui üks pool läbipõlemise ennetamisest on individuaalne – konkreetse töötajaga olukorrast rääkimine ja vajadusel muutuste tegemine – siis tegelikult võiks kriitiliste olukordade ennetamine olla sisse ehitatud juba tööprotsessidesse endisse. Paigas peaks olema piirid, mis tagavad, et inimestel on selge arusaam sellest, mis on neilt oodatud ja millal lõppeb vastutus.

On oluline, et näiteks arendaja mõistaks, et keegi ei eelda talt, et ta peab kulutama oma vaba aega nädalavahetusel, et õppida selgeks midagi, mida tal uue nädala tööülesannete täitmiseks vaja läheb. On oluline, et näiteks disainer saaks aru, et tal on igasugune õigus öelda, kui mõni tähtaeg on liialt lühike.

Just ootuste juhtimine ja töö raamistamine on midagi, mis aitab kõige efektiivsemalt läbipõlemist ennetada. Kuigi läbipõlemine ja selle põhjused sõltuvad inimtüübist, siis on sageli suurimas ohus need, kes defineerivad ennast läbi töö ja kurnavad ennast sedasi lõpuks ära. Need on seda sorti inimesed, kes tunnevad, et kui nad asju tehtud ei saa, on nad laisad, ning kui nad ei tee asju kolm korda paremini kui teised kolleegid, siis on nad jäänud ootustele alla.

Kõrvalolijatele tundub, et tegemist on lihtsalt väga tubli ja entusiastliku inimesega ning ka juht võiks tahta lasta tal rabeleda – saab ju palju tööd hästi tehtud – aga see on ohtlik. Mingi piirini saabki häid tulemusi nautida, aga kui meeletult entusiastlikul töötajal lastakse alaliselt töötada nii, et seier on punases, annab organism varem või hiljem alla ning töötaja on puhtfüüsiliselt sunnitud astuma sammu tagasi. Mõnikord nii püsivalt, et sama firma uksest ta enam kunagi sisse ei astugi.

Protsessid aitavad

Protsessid ei suuda küll kunagi lahendada kõiki inimloomusest tulenevaid murekohti, kuid siiski suudavad need aidata ohte maandada. Nii ka läbipõlemisega.

Suuresti sõltuvad läbipõlemisega vältimiseks paika pandud protsessid ja raamid töö iseloomust. Arendajate puhul on üsna lihtne – tiimide tööloogika defineerib selgelt ära, kuhu mingi ajaga jõudma peaks ja ootused on pidevalt kõigile teada. Kõik tiimi liikmed teavad oma võimekust ja oodatavat panust, juhist rääkimatagi. Sellisel juhul piirab juba tööde hulk ära selle, kui palju keegi teha saab ehk protsess ise kaitsebki läbipõlemise eest.

Kui vaadata aga teistesse sektoritesse – näiteks turundusse või müüki – on tööportsessid oluliselt paindlikumad ning seda tugevamad peavadki olema raamistavad reeglid. Kui inimestel pole ette antud jooni, mille sees värvida, võib pilt kiirelt koledaks muutuda.

Samuti ei tasu unustada, et isegi parimad protsessid ei saa pakkuda tuge juhul, kui töötajad neid ei järgi või juht neist mööda hiilimist tunnustab. Kes ennast väga läbi põletada tahab, see seda ka teha suudab. Siinjuhul ongi oluline, et inimesed ja juhid päriselt mõistaks, miks on mingid ootused ja töökorralduslikud reeglid loodud, ning et ettevõtte juhtkond ka ise parimate näidete toel teistele eeskuju annaks. Kui juht ise üheksani õhtul õnnetu näoga kontoris istub, annab see selge signaali ka töötajatele, et selline käitumine on oodatud. Vahet pole, mis reeglid ja ootused kuskile paberile kirjutatud on.

Igas organisatsioonis tuleb muidugi ette ka raskeid projekte ja tihedamaid aegu, mis võivad periooditi läbipõlemisriski tõsta ja nõudagi seda, et pingutus oleks maksimumi lähedal. Kui üldiselt siiski ettevõttes kaos ei valitse ja juht selgelt kommunikeerib, et peale praegust sprinti võtame jälle rahulikumalt, siis aitab see vähendada kogu tiimi üldist stressi ja asju tasakaalus hoida. Ja kui tundub, et isegi selge kommunikatsiooni ja reeglite toel ei suuda keegi rattalt maha saada, siis on juhi asi vajadusel selgelt välja öelda, et nüüd on aeg puhata – mõnikord on väline raputus just see, mida keegi vajab.

Joosep Põllumäe

Elisa valdkonnajuht