Artur Praun: mis tegelikult juhtub, kui ettevõte laiemat pilti töötajate eest varjab?
Mida aasta edasi, seda olulisemaks muutub inimeste jaoks teha tööd, millel on mõju, selge eesmärk ja kus nad on kursis ettevõtte laiema visiooniga. Elisa ärikliendiüksuse juht Artur Praun tõdeb, et töö tähenduslikkuse ja ettevõttes valitseva laiema pildi ja eesmärkide asjatundlik ning sage kommunikeerimine peaks olema iga juhi südameasi – seda nii töötajate motiveerituse tõstmiseks, kui ka ebaefektiivsuse ja kasutamata jäänud võimaluste kõrvaldamiseks.
Kui kunagi oli üsnagi tavaline, et keskmises ettevõttes olid töötajad justkui hammasrattad suures masinavärgis, kes tegid seda, mida juhtkond ütles ja kelle heaolu oli viienda järgu kaalutluskoht, siis tänaseks on keskkond kardinaalselt muutunud. Tööturule sisenenud uued põlvkonnad on aidanud paljuski vanad kombed murda ning pannud nii kolleegid kui ka juhtkonnad mõistma, et töö ei peaks olema piin, vaid midagi, mis pakub võimaluse ennast teostada, teha midagi päriselt väärtust loovat ning kasvada ja areneda.
Eesrindlikemates ettevõtetes on seda juba mõnda aega arvesse võetud, kuid ka traditsioonilisema juhtimiskultuuriga firmad on tänaseks jõudnud punkti, kus uue reaalsusega tuleb kohaneda. Vastasel juhul pole enam võimalik konkureerida tööturul ega ka nautida ärilisi võite. Mida hägusam on juhtimine, otsustusprotsessid ja strateegia, seda vähem soovivad töötajad pingutada ning seda väiksem on tõenäosus, et tööpere poolt kerkivad esile ideed, mis lubaks eesmärkideni jõuda mõistlikumalt või oluliselt nutikamalt.
Inimesed päriselt hoolivad sellest, kuidas ettevõttel läheb
Tänased töötajad soovivad mõista, mis on nende töö mõte ning mis on see, mille nimel päevast-päeva pingutatakse. See tähendab, et kadumas on “teeme nii, sest mina ütlesin” juhtimiskultuur ning pigem on see asendumas visioonipõhise juhtimisega: täna oleme siin, homme sooviksime olla seal ja seetõttu näeme, et peaksime tegema ära selle ja tolle. Ja selle laiema visiooni kõrvale peab mahtuma nägemus ka sellest, millist vastutust kannab iga eesmärgini jõudmisel iga konkreetne üksus, tiim ja töötaja.
Näiteks peavad IT-tiimid suutma mõista, miks nad mingi tööriista või lahenduse kallal töötavad ja kuidas see sobitub laiemasse pilti. Selle asemel, et teha lihtsalt seda, mis on öeldud, soovitakse teada, miks midagi tahetakse mingil moel teha, milline saab olema tööriista reaalne kasutus ning kuidas toetab see laiemate sihtide saavutamist.
Vanakooli juhi jaoks võib see tunduda kui tüütu lisakoorem – selgitamise ja rääkimise asemel võiks lihtsalt kõik asjad ära teha – kuid see on ekslik arusaam. Jah, visiooni, missiooni ja strateegia selgitamine ning oma valdkonna ekspertide otsustusprotsessi kaasamine võtab lisaaega ja võib mõnikord lõplike lahendusteni jõudmise keerulisemaks muuta, kuid sellest tulenevad võidud on hiiglasliku kaaluga.
Kui on ilmselge, et protsessi kaasatud ning eesmärkidega kursis töötajad on rohkem motiveeritud pingutama, siis ei saa ka ära unustada tõsiasja, et enamik töötajatest soovivad päriselt parimat. Parima saab aga saavutada vaid juhul, kui inimesed päriselt mõistavad, miks ja kuidas midagi tehakse ning mis on see, mis ootab järgmise nurga taga.
Tänased tegevused mõjutavad ka homset
IT-lahenduste puhul on tavaline, et iga tänane otsus mõjutab midagi ka tulevikus. Täna loodud lahendused on loodud tänaseid ja homseid vajadusi silmas pidades, kuid teadmata, mis ootab ees ülehomme, on raske end juba eos selleks ajaks valmis seada. Mis sest, et infot omades oleks olnud võimalik teha mõni väike kiire muutus, mille hiljem praktikasse rakendamine on oluliselt kulukam ja keerulisem.
Mida parem on töötajaskonna arusaam eesootavast, seda suurem on ka tõenäosus, et juba täna käiakse lauale ideed ning mõtted, mis võivad kasulikuks osutuda kaugema eesmärgi täitmiseks.
Kui täna peavad rakenduses olema kõik nupud sinised, aga kuue kuu pärast peaks neid saama muuta ka punaseks ja kollaseks, siis teades, et ettevõttel selline visioon on, käivad võimestatud ja laiema pildiga kursis IT-tiimid kindlalt välja mõtte, et selle võimaluse võiks kohe koodi lisada. Selle asemel, et selle lisamisega tuleks tegeleda nelja kuu pärast, mil juhtkond lõpuks oma kaarte näitab, ideed jagab ja keegi enam kunagi kirjutatud koodist midagi ei mäleta.
Sarnane on olukord ka kõikides teistes tiimides. Mida selgem on tulevik, seda enam seda ka tänaste plaanide loomise juures arvesse võetakse. See tulevik saab aga selge olla vaid siis, kui juhtimine, visioon ning strateegia on üheselt ning selgelt mõistetavad, avalik ja selgelt lahti räägitud. Kui see jäetakse tegemata – näiteks mõeldes, et see pole “reatöötaja” asi – tulistatakse endale lihtsalt jalga. Nii majanduslikult, kui ka kultuuriliselt.
Artur Praun
Elisa ärikliendiüksuse juht