Kuidas anda tagasisidet nii, et sellest ka mingit kasu oleks?

Tagasiside andmine on juhi töö üks olulisemaid, aga ka kõige keerulisemaid ülesandeid. Õige tagasiside võib töötajat innustada, aidata tal areneda ja paremat tööd teha, samas kui valesti või üldse mitte antud tagasiside võib mõjuda töötaja moraalile halvavalt. Selleks, et tagasisidest nii töötajale, juhile kui ka ettevõttele päriselt kasu oleks, tuleb seda teha õigel viisil, õigel ajal ja õigest filosoofiast lähtuvalt, räägib Elisa valdkonnajuht Joosep Põllumäe.

Oma inimestega suhtlemine peaks olema iga juhi peamiseks ülesandeks ja ajakohase ning kasuliku tagasiside andmisesse tuleks suhtuda kui oma põhitöösse, mitte järelmõttesse või millessegi, mida tehakse vaid linnukese kirja saamiseks. Seejuures on ka oluline mõista, et tõhus tagasisidestamine ei tähenda vaid ametlikke arenguvestluseid või vigade korral kriitika jagamist, vaid see on midagi, mis peab olema tihe, konstruktiivne ja saabuma hetkel, mil on sellega võimalik ka midagi päriselt pihta hakata.

Töötajatega suhtlemine on pidev protsess, mitte eriline sündmus

Kui enamik ettevõtteid nõuavad juhtidelt, et töötajatega viidaks läbi regulaarseid tulemus- või arenguvestluseid – näiteks korra aastas –, ja need enamasti ka ära tehakse, siis on need arutelud vaid hea tagasisidestamise jäämäe tipp. See on ülim miinimum, ilma milleta lihtsalt ei saa. Ja kuigi mingi perioodi tagant väga struktureeritult tulemuste üle käimine on kasulik, ei asenda see jooksvat väikest tagasisidestamist, mis varustab töötaja actionable infoga, mida kasvõi homme oma töös rakendada.

Lühikesed jooksvad vestlused, kus arutatakse päevakajalisi muresid, ideid või kitsaskohti, on seetõttu tihti palju tõhusamad kui “suured” ametlikud tagasiside andmise hetked. Iga nädala või paari tagant inimesega kasvõi 15 minutiks maha istumine lubab üles leida valukohad, mille saab kohe ära lahendada, selle asemel et lasta inimesel pool aastat haududa või oma tööd valesti teha ja alles siis teada anda, et kuskil on midagi, millega on probleem.

Ei tasu ka unustada, et juhi poolt kostev eetrivaikus võib töötajas tekitada ebakindlust: töötajal pole lihtsalt viisi mõista, kas see, mis ta teeb, on õige, oodatud ja piisavalt hea. Täpselt samamoodi tähendab jooksva suhtluse puudumine, et juhil pole võimalik mõista, kas spetsialist on oma tööga rahul, kas töökorralduse saaks kuidagi muuta efektiivsemaks ning kas inimese teel on mingi takistus, mille saaks juhi sekkumisel paari hetkega eemaldada.

Seega võiks üks-ühele vestlusi teha regulaarselt, et saada selge ülevaade töötaja igapäevastest tegemistest ja muredest. Nende vestluste eesmärk ei ole ainult tulemusi hinnata, vaid ka jooksvaid probleeme lahendada ja vajadusel kiireid kohandusi teha. Siiski tuleb meeles pidada, et inimesed on erinevad ja vestlused ei tohi muutuda koormavaks ega piinavaks. Kui keegi ei soovi pidevalt vestelda, siis ei tasu seda ka teha. Aga see on info, mida saab just neilt samadelt regulaarsetelt vestlustelt.

Tagasisidest pole kasu, kui inimene selle käigus kaasa ei mõtle

Tagasisidestamise tihedus on aga vaid asja üks pool. Vahet pole, kas anda tagasisidet kord aastas või iga päev, kui see inimesele kohale ei jõua, siis pole sellest ka kasu. Efektiivne tagasiside on selline, mida inimene suudab mõista, vastu võtta ja praktikasse rakendada ning selle tõenäosus sõltub suuresti viisist, kuidas tagasisidet antakse. Kui juht räägib inimesega alles siis, kui midagi on lootusetult valesti läinud või jagab oma arvamust mõtlemata läbi, mida ta sellega saavutada tahab, on tagasiside suuresti kasutu.

Ei saa ka unustada, et inimesed suudavad tagasisidet parimal viisil ära kasutada siis, kui nad sellega ka päriselt nõustuvad. See on aga saavutatav vaid juhul, kui tagasisideprotsessis on võtmeroll mängida just töötajal endal – tema on see, kes peab hiljuti toimunu läbi mõtlema ja jõudma järeldusele, mis on hästi ja mis halvasti. Juht on seejuures küll sparringupartneriks ja moderaatoriks, aga põhiline analüüs peab alati tuleb töötaja enda poolt.

Kui juht teeb ainult oma soolot ja räägib kõik ise ette, siis jõuab sellest reaalsuses kohale 5-10 protsenti. Kui inimene jõuab aga probleemide ja lahendusteni ise, on ta palju tõenäolisemalt motiveeritud ka murekohtasid paikama. Sõltuvalt töötajast peab juht suutma tagasisideprotsessis võtma erineva rolli, olles kogenud töötaja jaoks coach, kes aitab olukorrad läbi analüüsida, olles samas noorema töötaja jaoks mentor, kas suunab mõtteprotsessi ja arutelu õigesse ritta.

Negatiivse tagasiside andmist ei tasu kunagi vältida

Siiski on mõnikord vältimatu, et kogu tagasisideprotsessi ei saa kanda töötaja ise ning üht-teist tuleb lauda tuua ka juhil. Enam kui tihti on see seotud millegi tugevalt negatiivsega, mida pole töötaja ise märganud või mida pole lihtsalt soovitud märgata. Kui paljudel juhtudel võiks tunduda kõige lihtsam üritada halba maskeerida ja ebamugavat vestlust mitte pidada, on see midagi, millest tasuks hoiduda.

Negatiivset tagasisidet on küll sama ebameeldiv anda kui seda saada, kuid see on hädavajalik osa igasugusest professionaalsest arengust. Pole haruldane, et juhid negatiivset tagasisidet väldivad, kuna kardetakse, et see haavab töötaja motivatsiooni või isiklikke suhteid.

Nii võib see ka olla – vähemalt lühikeses perspektiivis – kuid lõpuks on probleemidega tegelemine midagi, mida ei saa vältida. Seetõttu ei tohiks negatiivset tagasisidet peita ümber nurga kommentaaride ja läbi lillede lähenemise taha. Kui midagi on päriselt halvasti, siis tuleb sellest ausalt, selgelt ja otsekoheselt rääkida. Kui seda ei tehta, ei saa ka tõsiseid probleeme lahendada.

See ei tähenda siiski seda, et kui midagi on tõsiselt halvasti ja töötaja probleemkohta eneseanalüüsi käigus ära ei tunne, on juhil õigus või kohustus võtta ründav või liigkonkreetne roll. Kui negatiivset tagasisidet anda, tuleb seda jätkuvalt teha parimat soovides ja konstruktiivselt.

Isegi kui midagi on läinud totaalselt valesti ja seda näiteks töötaja laiskuse või lohakuse tõttu, ei tohiks töötajat kunagi maha teha, vaid pigem aidata tal mõista, kuidas ta saaks oma sooritust tulevikus parandada. Oluline on, et ka negatiivse tooniga vestluse lõpuks tunneks töötaja, et jutuajamine oli pikas vaates arendav ja kasulik. Kui toast lahkutakse aga rusikas taskus, on juht põrunud ning on ilmselge, et tagasisidet pole suudetud anda viisil, mis lubaks sel päriselt kohale jõuda.