Uute juhitalentide soodsa kasvulava tagab praeguste juhtide tugi

Tugevate juhtide pealekasv ja organisatsioonisisese arengu soodustamine viib ettevõtet edasi. Viimane asi, mida juht kartma peaks, on see, et mõni tema tiimiliige „kasvab mööda“ või astub ise liidri kingadesse.

Igaüks ei pea ilmtingimata saama juhiks, aga igaühest võib kasvada juht, kui tal on selleks tugev eneseambitsioon, õige suhtumine ja kui teda ümbritseb tugivõrgustik ning arengut soosiv turvalise sisekliimaga töökultuur.

Vastutöötamine on nõrkus
Tänapäevase (kogenud) juhi roll baseerub täna paljuski partneriks ja toetajaks olemisel. Seda nii argistes igapäevatöödes kui ka töötajate arengu toetamisel. See hõlmab juhtide poolt töötajate potentsiaali märkamist: seda kas inimesed oskavad ja tajuvad oma võimekust, aga ka seda, kus nad vajavad n-ö nügimist. Kellegi potentsiaali eiramine või pärssimine kartuse tõttu, et tiim jääb ilma heast kolleegist või tekib võimalus, et too tiimikaaslane sirgub sama meeskonna liidriks, ei tohiks kaasaegse juhtimisega kaasas käia. Pikemas perspektiivis pidurdab see kogu tiimikoosluse arengut, mitte vaid ühe inimese karjääri ja ambitsiooni. Kui juht suudab enda meeskonna kokku panna nii, et see koosneb inimestest, kellelt on õppida ja midagi uut teada saada, on see märk tugevast ja tulemuslikust tiimist.

Uued juhid vajavad tuge
Elisa näitel panustame juba aastaid teadlikult juhtide arendamisse ja toetamisse alustavate juhtide koolituste, mentorluse ja coach´iva juhtimise näol. On oluline tajuda, et keegi ei sünni sellesse rolli, aga ka kogemused ja teadmised ei teki üleöö või pärast ühe raamatu läbi töötamist. Kõigi juhiks saamise lood on väga erinevad. Kes sirgub liidripositsioonile tippspetsialisti kohalt, kes teisest valdkonnast või meeskonnast. Meil on neid näiteid küllaga. Olenemata sellest vajavad inimesed oma uues rollis tuge.

Ühest küljest näeme, et on oluline pakkuda koolitusi, mis aitavad mõtestada seda, kuidas omandada liidrioskuseid, mis aitavad toime tulla igapäevastes olukordades või kuidas kujundada enda juhtimisstiili ja rolli paremate tulemuste saavutamiseks. Või ka seda, kuidas toime tulla erinevate inimsuhete ja -tüüpidega.

Teisalt on ka oluline uute juhtide ja omakorda nende juhtide vaheline tihe suhtlus, tagasisidestamine, pidev n-ö temperatuurikraadimine. Üldjuhul on juhi roll üsna üksik, palju otsuseid tuleb teha iseseisvalt. Seetõttu on vajalik, et tekiks võimalus kellegagi oma mõtteid reflekteerida, saada ja anda tagasisidet ning jagada muresid ja rõõme. Olgu selleks suuremad väljakutsed või probleemid tiimitöös või kasvõi praktilised küsimused, kuidas koostada meeskonna aasta- või koolituseelarvet jms. Tõenäoliselt on kolleegil eelnev sarnane kogemus või varasem tarkus, mille põhjal soovitusi jagada.

Taoline praktika aitab üksteiselt töö käigus midagi uut õppida, kogemusi vahetada ja seeläbi paraneb ka tiimi dünaamika. Lisaks kujuneb turvaline keskkond, kus avameelselt oma eksimustest lahenduskeskselt rääkida. Üks parimaid ja sissetöötatud formaate on meie kogemusel regulaarsed 1-1 vestlused. See on aeg, kus saab maha istuda ja vestelda – aeg, mille arvelt ei tohiks näpistada minuteid või tunde muude mul-on-kiire töökohustuste jaoks.

Katsetades ja vigu tehes paremaks juhiks
Kindla seljataguse ja tugisüsteemi ühe osana vajavad värsked juhid tegutsemisvabadust ja julgust katsetada. Pole reaalne, et liidriks kasvatakse ilma mõnd ämbrit kolistamata või turvaliselt nööri mööda kõndides. On fakt, et midagi uut proovides või riski võttes kaasnevad eksimused, mis omakorda tuleks enda jaoks õppetundideks kirjutada. Kui organisatsiooni õhkkond seda ei soosi, siis jäävad tõenäoliselt nii mõnedki juhitalendid avaldumata või sahtlisse oma aega ootama. Ent kui juht näitab oma suhtumisega, et vigade tegemine ja nendest õppimine, on täiesti loomulik töö osa, siis kujuneb välja majasisene eksperimenteerimiskultuur ning kasvab töötajate enesekindlus katsetada.

Võimalust andmata ja proovimata ei saa ka teada, kas inimene tegelikult üldse juhi rolli sobib. Ja vahel ongi väga normaalne ja inimlik tunnistada, kui näiteks tippspetsialist on siiski tunduvalt parem oma mugavaks kõnnitud kingades, mitte uutes liidri omades.

Kusjuures, mõningate uuringute järgi ebaõnnestuvad 60% uutest juhtidest oma töös esimese kahe aasta jooksul. Põhjuseid võibki otsida eelnevast arutelust ja tõenäoliselt mõjutab statistikat asjaolu, et inimesed pole saanud piisavalt organisatsioonisisest tuge või julgustust.

Niisiis usun, et see protsent võiks olla kordades väiksem, kui praegused kogenud juhid oma inimeste arengut teadlikumalt toetaksid ning aitaksid luua organisatsioonikultuuri, mis kultiveeriks tulevastele juhtidele soodsat kasvulava. Ettevõtte edu nimel, aga ka enda missioonitundest, nähes kõrvalt, kuidas uued talendid kasvavad ja õpivad. Ja ma pole veel kunagi kuulnud, et häid juhte oleks liiga palju!

Kristina Judina, Elisa teeninduse valdkonna juht