Liigu edasi põhisisu juurde
Elisa

Breadcrumb

Millises keskkonnas sa veebi kaudu TV-d saad vaadata, sõltub sellest, millise TV-teenuse kasutaja sa oled.
Uus Elisa Elamus Liitumised alates 10.08.2021 Mine vaatama
Vanemad TV-teenused Liitumised enne 10.08.2021 Mine vaatama

Strateegia suured sõnad – kuidas strateegia päriselt tööle panna?

15.11.2021

Juhtimisguru Elisa

Uhkeldavast ja suuri sõnu loopivast strateegiast ei ole mingit kasu, kui sel pole seost igapäevaeluga. Kuidas juhina strateegia edukalt toimima panna ja see töötajateni viia?

Strateegia kohta annab Google üle 2,3 miljardi vaste ning Amazonis on müügis üle 100 000 selleteemalise raamatu. Kuid siiski on tegemist paljude jaoks teemaga, mis paneb pea valutama või on lausa negatiivse maiguga sõna. Sageli on strateegia sünonüümiks tegevustele, mis võtab kohutavalt palju aega, kuid tulemus on pehmelt öeldes küsitav. Erinevate uuringute järgi ei suudeta kuni 90% kuid pigem siiski umbes 50% strateegiatest edukalt ellu viia. Arvestades, et niivõrd paljud on maailmas katsetanud, on tulemus siiski ootamatult halb. Põhjuseid on tegelikult väga mitmeid, kuid üks väga levinud neist peitub mõtteviisis, et strateegia on lihtsalt suurte sõnade loopimine. Seoseid igapäevaeluga ei looda ning nii jääbki uhkelt kõlav strateegia ellu viimata. Kuidas strateegiad sisukamaks muuta?

  • Õpi tegema valikuid – mida teha ja mida mitte teha

Strateegial on palju erinevaid definitsioone, kuid mind on kõnetanud eelkõige Columbia Ärikooli professori Albert Camuse kuulsa ütluse veidi mugandatud versioon – strateegia on valikute kunst. Iga äriettevõte, sõltumata valdkonnast või suurusest, tegutseb alati piiratud ressurssidega, olgu selleks raha, inimesed või aeg. Seega on vaja otsustada, mida tehakse. Strateegia olemasolu on sedavõrd olulisem, mida suurem on organisatsioon, sest see võimaldab olemasolevad ressursid suunata ühise eesmärgi saavutamisele. Sellele vaatamata on strateegia pigem mõtteviis, sest ka üksi toimetades on vägagi hästi võimalik rakendada toimivaid strateegilisi praktikaid.

Valikute tegemise kunst ei seisne ainult otsustamises, mida teha, vaid ka selles, mida mitte teha. See viimane on vahel keerukamgi ning omab täpselt sama suurt mõju ettevõtte tulevikule. Üldjuhul me langetamata otsustest meediast ei kuule, kuid kindlasti on üks selliseid teadlikke otsuseid Nokia valik mitte toota nutitelefone. Vähemalt algul.  

Valikute tegemiseks on palju erinevaid meetodeid. Milline nendest võtta, sõltub väga paljudest erinevatest asjaoludest, mida siinkohal lahkama ei hakka, sest iga meetodi kohta on olemas vähemalt 3 erinevat raamatut. Sageli aga ei räägita sellest, kuidas seda meetodit igapäevaelus kõige paremini rakendada. Võtame võrdluseks kokanduse, kus meetodiks on üldjuhul retsept. Retseptis on toodud koostisosade nimekiri ning antud pealiskaudsed juhised tegevuseks. Näiteks võib retseptis olla juhis; „prae kana“. Mida aga ka retseptides ei kirjeldata, on praadimise erinevad tehnikad ehk millised praadimise viisid üldse olemas on ning kuidas seda õigesti teha, nii et tulemuseks on korralikult läbi küpsenud, kuid siiski veel mahlakas kana. (Kui huvitab, siis kuidas praadida ning palju muud leiad Mare Suitsu raamatust „Millest kokaraamatutes ei räägita“).

  • Suured sõnad reklaamtahvlitelt päriselt strateegia osaks

Läbipaistvus, jätkusuutlikkus, kaasamine, hoolivus, kliendikesksus – kes ei oleks neid sõnu juba kuulnud. Sageli mõeldakse neile kui äraleierdatud sõnakõlksudele, mida kuuldakse nii reklaamis kui ka sageli strateegiast rääkides. Märk tegelikult puuduvast strateegiast ongi näiteks asjaolu, kui seda on tehtud vaid kodulehe, slaidide või reklaami jaoks. Kõik toodud näited on väga head strateegilised suunad, kuid päriselt ellu rakendamiseks peavad olema need teemad sisustatud ka iga valdkonna siseselt.

Suurettevõtete puhul on üheks pidevaks klientide rahulolematuse ning ka huumori allikaks kliendikesksus. Kliendikesksus tuleb läbi mõelda igas valdkonnas, tiimis ja ka inimese tasandil. Kliendikeskne ei saa olla ainult teenindus, vaid seda peab olema ka ülejäänud funktsioonid ettevõttes. Olgu selleks siis hooldusspetsialistid, insenerid või isegi raamatupidajad, kes kliendiga kokku ei puutu. Muidu tekib oht, et ettevõte ühe käega annab, kuid teisega võtab. Hindan kõrgelt kliendikeskse mõtlemise all seda, et igasuguse digitaliseerimise või automatiseerimise juures vaatame asja alati kliendi vaates täiesti nullist üle. Selle tulemusel on täiesti normaalne jõuda vahel ka tulemusele, et pole vaja automatiseerida, vaid tegeleda juurpõhjusega ning kliendi jaoks probleem üldse ära kaotada. Toon siia piltlikustamiseks näite enda valdkonnast: arvetega seotud küsimuste ja interneti päevapiletite tellimise teemal. Mõlema teema puhul ei ole mõtet vastata lõpututele kliendiküsimustele, mis eilse lahendusega tee peal tekkisid, vaid korraldada infojagamine nii, et neid küsimusi üldse ei tõstatukski. Selline mõtteviis on omane arendusprotsessile, kuid strateegia rakendamisel peab selline mõtlemine jõudma ka kõikidesse teistesse funktsioonidesse.    

Suured sõnad ei ole siiski ainult suurte ettevõtete väljakutse. Väiksemad ettevõtted omandavad sageli selliseid käitumist joondavaid põhimõtteid ilma teadliku protsessita. Küll on saavutanud suuremat edu need väikeettevõtted, kes sellised üldised põhimõtted on läbi mõelnud ning lähtuvad sellest tõesti enda igas tegevuses ja otsuses. Näiteks moeloomes on väga keskkonnateadliku tegevusviisi valinud nii Karin Rask kui ka Reet Aus. Kumbki ei kasuta seda lihtsalt brändina, vaid nad süvenevad siiralt teema kõikidesse detailidesse, et tagada maksimaalselt keskkonda vähemõjutav toodang.

  • Leia iga sõna taha sisu ja anna aega inimestel kohaneda

Kuidas siis ikkagi neid suuri sõnu sisustada? Mitte ühegi suurepärase ajurünnaku, arutelu või analüüsi ühekordne tulemus ei kinnistu mitte kellelgi esimese korraga. Iga uue ja olulise teemaga tuleb see asjaosalistega läbi käia minimaalselt 3 korda. Esimene kord tutvustatakse lähteülesannet, mis võib olla ka ette saadetud, kuid oluline on see ühiselt läbi arutada. Samal kohtumisel toimub kindlasti esmaste mõtete kaardistus. See võimaldab ka ülesande püstitajal saada tagasisidet selle kohta, kuidas teised on teemast aru saanud ning vajadusel teha korrektsioone ning jagada täpsustavat infot.

Teisel kohtumisel vaadatakse üle kodutöö tulemusel ilmnenud mõtted. Kindlasti on tekkinud ka meeskonnal hulgaliselt sisulisi küsimusi, millele saab ühiselt vastused leida. Näiteks kiire reageerimise puhul peab mõistma, kas suudad anda kliendile ikka 5 minutit jooksul tema jaoks väärtusliku vastuse või kas nii kiire vastus on üldse vajalik. Näiteks pildi lühiajaline kadumine teleekraanilt mõne spordiürituse kriitilisel hetkel võib nii mõnegi spordisõbra jaoks põhjustada pikaajalise trauma. Samas kui uue hoone internetiühendus ei pea valmis olema homseks, vaid ikka maja valmimise ajaks. Selliste arutelude jaoks tasub võtta veidi mõtlemisaega, enne kui hooga rakendama hakata. Samuti hakkab siis selguma ka terve rida takistusi – olgu nendeks puuduvad tarkvaralahendused, raportid, andmed, inimressursid või midagi muud. Need tasub kirja panna, sest need on heaks sisendiks tulevasele tegevuskavale, kuid strateegialoome selles etapis ei ole vaja neile veel leida detailseid lahendusi. Teise kohtumise lõpuks on mõistlik jõuda kokkulepeteni, kuidas liikvele minnakse.

Kolmas kohtumine toob välja tegelikud prioriteedid ning tegevused, mida inimesed peavad tegema, et suurtes sõnades kokku lepitut reaalsusesse rakendada. Alles seejärel on võimalik asuda realistliku tegevuskava koostamise juurde. Selle reegli tulemusel saab olla veendunud, et inimesed on läbi mõelnud lisaks suurtele sõnadele ka selle praktikasse rakendamise ning häälestunud enda mõtetes elluviimisele.

Need tegevused ei ole mõeldud ainult suurtele organisatsioonidele. Sama oluline on teha seda ka ühiselt väikeses ettevõttes. Tegevustik on sama, kuid oluline on küsida endalt teadlikult küsimusi, kuidas seda teha ning mis on takistused. Just enda mõttemallide tuvastamine võib anda võtme suuremale läbimurdele. Tegelikult soovitan ka üksinda mõtteharjutused läbi teha ning anda endale vahepeal aega. See võib ennastki üllatada, kui palju uudseid vaatenurki nii leida saab ning milliseid varem ületamatutena näivaid takistusi on võimalik seljatada.

Mida uuem on ettevõtte praktika strateegilisi eesmärke sisuga täita ning mida suurem on teemakäsitlus, seda rohkem on tegelikkuses inimestel vaja mõtlemise aega. Sellisel juhul kolme korraga kindlasti hakkama ei saa. Küll peab eesmärgiks võtma just konkreetsete ja igapäevaste tegevusteni jõudmise, mida on võimalik kiiresti ellu viima hakata. Sellisel juhul saab praktiseerimine toimuda paralleelselt ka enama sisu tekitamisega. Positiivne on see, et koheselt tekib strateegia ja igapäevaelu vahel seos ning hiljem ei ole tegemist mammutprojektiga, vaid väikeste tükkide kaupa on töö juba suures osas tehtud.

Lõpetuseks, mida suurem ettevõte, seda enam on vaja strateegiat, mis koondab tegevused ühe katuse alla ning võimaldab liikuda ühise eesmärgi poole. Praktikas peab sellise olukorra saavutamiseks panustama korralikult, et masinavärk ka soovitud viisil päriselt tööle hakkaks. See käib palju kiiremini ja kergemalt, kui iga suur mõte ja idee on lihtsalt ning igapäevaste toimingute keeles lahti selgitatud.

Seotud märksõnad