Oleme jõudnud aega, kus tuleb vähendada juhtide ekraaniaega

Enamasti me räägime sellest, et laste ja noorte ekraaniaega tuleb vähendada. Täna tahan rääkida aga hoopis sellest, et peame vähendama juhtide ekraaniaega ja vähendama nende ülemvõimu meie tööelus. Protsesside digitaliseerimises ei ole absoluutselt midagi halba ning ka käsitööna ei ole vaja midagi rohkem teha. Kuid me peame tõdema, et viimase 5 aasta jooksul on liiga suur hulk juhtide rutiinidest kandunud erinevatesse ekraanidesse. 

Mida digitaalsemaks ja  andmepõhisemaks muutuvad organisatsioonid, seda lihtsam on kehvade oskustega juhtidel asjalik välja näha. Põhimõtteliselt on võimalik täita tundide viisi koosolekuid, 1:1 kohtumisi ja töötubasid mingisuguse statistika, infograafikute, ja andmeleidudega, mida ühiselt mingi(te)lt ekraani(de)lt vaadata. Eriti moodne on veel lasta mõnel suurel keelemudelil sellest kõigest kirjutada kokkuvõtte ja teha slaididel ettekanne, mida siis ühiselt läbi käia. Ehk istutakse ekraanide taga, et toota midagi, mida koos mõnelt ekraanilt vaadata. Seejärel imestatakse, miks inimesed peavad neid „koosolekuid“ ajaraiskamiseks, ei tunne ennast ettevõtte (või tiimi) osas pühendununa (engaged) ning ohkavad, miks neid juhte nii palju olema peab.  

Ometi on meil just nüüd vaja tugevamaid juhioskusi (leadership skills) kui ei kunagi varem. Olukorras, kus enamus lisandväärtusest luuakse kusagil tiimiliikmete kahe kõrva vahel, on juhtide roll senisest kordades kriitilisem. Vähe on ettevõtteid, kus mõni üksik tiimiliige suudab üksinda (kliendile) väärtust luua, enamasti sünnib tõeline produktiivsus ikkagi erinevate inimeste ja tiimide koostöös. Seega peavad juhi tööriistad olema suunatud sellele, et ühtlustada tiimiliikmete mõttemustreid, luua ühist infovälja, leida võimalikult varakult üles ressursikonfliktid ning leida ühiselt tekkivatele probleemidele lahendusi. Kõige selle jaoks on andmed ning nendel põhinev statistika kahtlemata äärmiselt vajalikuks sisendiks, ent sisend saab muutuda väljundiks ainult siis, kui nende vahel on hästi toimiv protsess. Just selle protsessi kipuvad keskpärased juhid jätma juhuse hooleks.  

Viis aastat tagasi pidime kõik õppima tegema tööd ainult ekraanide vahendusel. Jah, on ridamisi globaalseid ettevõtteid ja tiime, kes ainult nii toimetavadki ning on selles suurepärased, kuna see on nende kultuur ning kõikidele tiimiliikmetele kohe eos üheselt mõistetavalt selge. Ülejäänud pidid aga kohanema ning tegema taolises digitaalses tööelus omajagu kompromisse. Valdavalt kohanetigi, leides uusi ja nutikamaid viise, kuidas oma senist tööd teha. Seda tihtipeale töö- ja eraelu edukamalt põimides ning seeläbi ka oma erinevates sotsiaalsetes rollides paremini õnnestudes. 

 
Viimasel paaril aastal oleme aga kuulnud ridamisi näiteid sellest, kuidas ettevõtted tahavad justkui kella tagasi keerata ning inimesi uuesti kontoritesse tagasi sundida. Mõtlemata läbi, mida nad seal kontorites tegema peaks. Ehk, mis on see protsess, mis sisendi tegelikult efektiivselt väljundiks muudab? 

Maailm ei oska käia tagurpidi. Me võime seda tahta, igatseda, mäletada valikuliselt minevikust vaid head ning näha korrelatsioonis põhjus-tagajärg seoseid niipalju, kui jaksu on, aga elu läheb sellegi poolest edasi.  

Tiimid, kes õppisid efektiivselt digitaalseid töövahendeid kasutama, ei vaja ühe postiindeksi piiridesse kokku ajamist pelgalt selleks, et nad siis ühises ruumis saaks igaüks oma ekraani edasi vaadata. Kui juhi ainus ettekujutus tiimi ühise eesmärgi suunas juhtimisest piirdub mingi kontoriruumi või aadressiga, on olukord üsna kehv ja kogu tegevus võrdlemisi viljatu. 

Mida nende tiimidega siis ikkagi teha? Just nende tiimidega, kes ei vaja tööülesannete täitmiseks konkreetset füüsilist asukohta või kolleegidega samas ruumis viibimist? Unustame ära igasugused kontorid ning elamegi tööelu igavesti edasi nagu üht arvutimängu?  

Pigem vastupidi. Juhi ülesanne on just taoliste tiimide puhul luua need rutiinid, mis tiimiliikmed päriselt kokku tooks nii, et selles ka ühiselt väärtust nähakse. 

Rutiinid mis võimaldavad planeeritult ja regulaarselt: 

• Selgitada üksteisele, millega üks või teine tiimiliige tegeleb, mis on tema töölaual kõige olulisem, kõige keerulisem ning millega kõige enam teiste abi vajab;
• Kirjeldada üksteisele ootuseid ning anda tagasisidet, kuidas nendele vastati;
• Mis on läinud väga hästi ning mis on olnud parimad õppetunnid;
• Ühtlustada üksteisega infovälja, jagada uudiseid ning omapoolseid selgitusi;
• Vajadusel ka ventileerida ning pingeid maandada  

… ning seda kõike (võimalusel) ilma (liigsete) ekraanideta. 
 
Andmed, faktid jmt on sisend iseseisvaks tööks ning läbimõtlemiseks igaühele oma ekraani taga. Selle tulemusel tekkivad mõtted, küsimused ning ideed kuuluvad aga ühiselt arutamiseks ning läbi vaidlemiseks. Selle kõige pinnalt sünnivad kokkulepped, mis muutuvad üksteisele antud lubadusteks, mida peab turvama psühholoogiliselt turvaline võimalus ka üksteist korrale kutsuda, kui lubadusi kiputakse murdma. Kõik see ongi protsess sisendist väljundini. Protsess, millele iga juht peab looma aja, ruumi ning soodsa pinnase õnnestumiseks. 

Taoline protsess ei käivitu iseenesest pelgalt siis, kui me inimesed ühte ruumi kokku ajame. Jah, midagi tõenäoliselt kindlasti juhtub ka teadlikult juhtimata, ent pelgalt ootus ja lootus parimale ei ole toimiv strateegia õnnestumiseks. 

Nii tiimid, kes toimetavad valdavalt digitaalses maailmas, kui ka need, kes on igapäevaselt ühises ruumis koos, vajavad toimiva produktiivse koostöö jaoks tugevat ja kaasaegset juhtimist. Sellist, mis näeb töötajas inimest (oma erinevate sotsiaalsete rollidega) ent on eesmärgiks seadnud just maksimaalselt eduka koostöö (high performing teams, not individuals).  

Hübriidsed tööviisid tähendavad lihtsalt öeldes seda, et iga juht on koos oma tiimiga lahti mõtestanud, millised tegevused kuuluvad ekraanide taha ning millised loovad rohkem väärtust siis, kui oleme ühises ruumis koos. Sealjuures ei ole eesmärk iga indiviidi personaalsetest eelistustest lähtuda, vaid näha grupis / tiimis elavat organismi, millel on oma vajadused.  

Kokku on lepitud konkreetsed rutiinid, selgelt välja öeldud regulaarsusega. Ükskõik, kas kohtumised toimuvad kord nädalas, kuus või kvartalis – nende ellu kutsumine ning elus hoidmine on juhi ülesanne.  

Kui see töö on tehtud, siis muutub täiesti ebaoluliseks asjaolu millisel aadressil parajasti need erinevad ekraanid asuvad.