Muutuste juhtimine algab ja lõpeb kommunikatsiooniga

Turbulentsid, ebakindel väliskeskkond ja kiiresti arenevad tehnoloogiad ning tööviisid sunnivad ettevõtteid senisest kiiremini muutuma, et edu saavutada. Kui nn rahuaegadel ning rahuliku kasvutempo tagamisel sai seni juhtimisel lähtuda klassikalistest mudelitest ning tõekspidamistest, siis muutlikus väliskeskkonnas või suuremate muutuste elluviimisel tuleb hakata seniseid paradigmasid painutama ning keskpunkti tuleb asetada kommunikatsioon.

Mõistagi ei ole olemas standardseid, kõigile sobivaid lahendusi, sest organisatsioonis toimuvad muutused või vajalikud pöörded on oma ulatuselt väga erinevad. Nii nõuab juturoboti juurutamine mõnes teenindusettevõttes erinevaid lahendusi ja etappe kui näiteks riigil käsil oleva Kredex ja EASi ühendamine. Siiski on kõigis neis üks sarnane element – läbimõeldud ja mitmesuunaline kommunikatsioon kui kriitiline muudatuste juhtimise instrument.

See ei ole iseenesest midagi pöördelist ega uut. Kommunikatsiooni tähtsust on rõhutanud mitmed viimaste kümnendite juhtimisteoreerikud ja -praktikud, kuid kutsun üles asetama selle veelgi laiemasse konteksti ning väidan, et iial varem ei ole muudatuste juhtimine tähendanud sedavõrd üheselt kommunikatsioonijuhtimist. Vaatlen seda põhimõtet muudatuste juhtimise klassikalises kolmnurgas - sulatamine, muutmine ja külmutamine.

Alus on ühine avatud kommunikatsiooniväli

Organisatsiooni suuremate muutuste ja mõtteviisi muudatuste juhtimine algab üldjuhul omanikest või juhtidest. Peab olema selge, millist probleemi on vaja lahendada ning millised on muudatuse eesmärgid. Ainult ühistel väärtustel ja eesmärkidega defineeritud muutuseid saab edukalt juhtida ja kommunikeerida ning see teeb vanade mõttemustrite sulatamise võimalikuks. Samuti tagab see ka muudatuste elluviimise mõistetavuse, usaldusväärsuse ja motivatsiooni kõikide organisatsiooni liikmete jaoks.

See ei tähenda, et kogu muutuste juhtimine on juhtide ülesanne. Juhtide ülesanne on luua avatud ja võrdväärne kommunikatsiooniväli, mis aitab muudatuste vajadust ja eesmärke mõista. Infoväli ja kaasatus võimaldavad juba edasi arutada ühiselt, millised lahendusteed toimivad ning millised tegevused on vajalikud. Nii muutub muutuste elluviimine mitte ainult juhtide, vaid ka laiemalt meeskonna motivatsiooniks ja vastutuseks. Samamoodi on võimalikud ka uute ideede ja muutuste algatamine inimestelt endilt, alt üles põhimõttel, kuid ka selleks peab olema soodus ja avatud pinnas.

Muutustefaas kui juhi kvaliteedi tegelik mõõdupuu

Kui strateegia, sh ressursid, lahendused, vastutused on kaardistatud, siis algab muutuste elluviimise faas. Võiks arvata, et hea ja avatud algus ning kriitilise massi töötajate usalduse võitmine on pool võitu, siis tegelikkuses kõige raskem faas on muutuste tark ja õige tempoga elluviimine. Parafraseerides Henry Fordi, kui sa teed seda, mida sa oled alati teinud, saad ka alati selle, mida oled juba saanud. Ehk siis muutuste saavutamisega käib paratamatult kaasas töörutiinide, vastutuste ja töös sisu muutus.

Ka siin on võtmetähtsusega oma inimeste kuulamine ja ühine tegutsemine. Peaaegu alati on muutustega seotud vajadus mingi osa oma tegevustest ümber õppida või inimeste vastutusi ümber jagada. Isegi kui esimene sulatamise faas on edukalt läbitud, põhjustavad reaalsed muudatused sageli vastuseisu. Põhjuseks võib olla, et inimestel puudub kogemus või teadmised sellega toime tulla või vajalikud ressursid või ka vähene inimlik märkamine ja empaatia. Võimalike vastuseisu põhjuste mõistmine ning lahenduste leidmine on oluline samm muutuse elluviimise suunas. Olgu lahenduseks silmast silma vestlused, ühised tiimiüritused, ajurünnakud või motivatsioonipaketi muudatused.

Õnnestumise jagamine loob aluse edasisteks muutusteks

Viimases muutuste juhtimise faasis tuleb läbi viidu ja uued põhimõtted külmutada. Eesmärk on tagada uue mõtteviisi kristalliseerumine ning uue normaalsuse kehtima hakkamine. Olen Elisas näinud ja vedanud mitmeid muutusi, kus olen alahinnanud viimase faasi tähtsust. Töörutiinide ja uute põhimõtete settimine võtab aega ning selleks on vaja inimestele anda aega.

Siingi muudab kommunikatsioon kõik teised, ettevõtte eduloo kriteeriumid mõistetavaks ja võimalikuks – motivatsioon, töörahulolu, produktiivsus ja õnnestumine. Juht peab leidma viisid, kuidas ka väikeseid õnnestumiste ja muutuste elluviimise positiivseid arenguid märgata ning neid nii tiimi sees kui väljaspool jagada.

Seega muutuste elluviimise üks edufaktor on avatud, selge ja ühine infoväli. Selle tekitamine ja hoidmine on juhi peamine ülesanne, see on kõige muu väetis. Ammu on möödas ajad, kus eduka organisatsiooni muutuseid saab juhtida tehniliselt või ekseliga, ilma mõistmise, suhtluse või empaatiata.