Kust tulevad ja kuhu kaovad eesmärgid?

Ettevõtte üldiste sihtide kõrval kiputakse ära unustama, et absoluutselt iga inimese panus organisatsioonis peab olema samuti eesmärgistatud. Kuidas töötaja individuaalseid eesmärke seada ja millised on sagedasemad komistuskivid?

Palga ja paindliku tööaja kõrval troonib väärtustatud ametihüvede seas üha sagedamini tähendusega töö. Inimesed tahavad teha midagi põnevat ja näha, et nende panus tõesti loob uut väärtust. Selleks peab viimane kui üks töötaja organisatsioonis teadma, mis on tema roll ja mis eesmärki see kannab. Ei piisa vaid teadmisest, mis on ettevõtte visioon ja missioon ja kuhu organisatsioon tüürib.

Eraelus oleme harjunud sõnastama aastaalguse eesmärke, andma lubadusi ja ütlevad valjusti välja, mille poole püüdleme. Sarnaselt aitavad tööl seatud eesmärgid tuua selguse ja laduda tehtule mitu korda tugevama tähendusekihi. Aga nagu uusaastalubatustegagi (mis on veebruariks meelest läinud) kipuvad ka eesmärgid ununema, hajuma või mitte täituma, kui nendega ei tehta teadlikult ja järjepidevalt tööd. Millised on levinumad vead töötaja eesmärkide seadmisel?

Eesmärkide seadmine ei ole juhi soolo
Ilmselt on igaüks lapsena mänginud tuntud telefonimängu, kus rivi alguses sosistab esimene osaleja kõrvalolijale sõna või fraasi ja rea lõpus olev inimene hõikab selle välja. 99%l juhtudest on algne sõnum moonutatud. Kujutame selle situatsiooni nüüd töökeskkonda. Juht saadab sõna ühele, too jagab seda järgmisega ja lõpuks jõuab see inimeseni, kellele sõnum teele läkitati. Tõenäoliselt läheb tõlkes päris palju kaotsi.

Töötajale mõeldud eesmärkidega on samamoodi. On üsna levinud väärarusaam, et juht seab inimesele eesmärgid ja too asub neid varmasti täitma, ilma et saaks ise kaasa rääkida. See on kardinaalselt vale suhtumine, kuna eesmärkide seadmine on koostöö ja kokkulepe. Ühiselt mõeldakse välja, mida saab just see inimene oma tegevusega teha, et saavutada suurem organisatsiooniülene siht.

Elisas tähendab see, et organisatsioonile luuakse suurem strateegiline raamistik, mille käigus sõnastatakse ka laiem üldine eesmärk. Selle põhjal saavad paika pandud valdkondade (üksuste) fookused, mis strateegiat toetavad. Seejärel vaatab iga tiimi juht koos iga töötajaga, kuidas just selle inimese tegevus võiks tervikut toetada. Oleme mõtestatud ja indiviiditasandil eesmärkide seadmist praktiseerinud ligi 20 aastat ja näeme, et see pole tüütu kohustus, mille keegi kiusu pärast välja mõtles, vaid reaalselt edasiviiv jõud, sest: inimeste töö on mõtestatum, kuna nad on kaasatud; teavad, millesse ja miks panustavad; mõistavad, kuidas nende töö aitab kaasa ettevõtte üldise eesmärgi valguses.

Ulme vallast eesmärgid vs lati alt jooksmine

Aga omaette kunst on kokku leppida sihid, mis oleks realistlikud. Uuringud näitavad, et keerulised ja ambitsioonikad eesmärgid motiveerivad ja toovad paremaid tulemusi kui need, mille saavutab ilma suurema vaevata. Samas, kui ootused liiguvad juba pigem sinna ulme valda, hakkab enamusel inimestel motivatsioon kolinal kukkuma. Pingutad ja hüppad, nii kuis jaksad, aga üle oma varju ikka ei saa. Seega on tasakaal kuskil seal keskel ja võtmekoht nii eesmärkide enda kvaliteedil, täpsusel kui ka sellel, kas need on kokkulepitud aja jooksul täidetavad. Siin on juht suunaja ja toetaja rollis, kes aitabki töötajal välja mõelda ja testida, kas ootused on realistlikud ja jõukohased või hindab töötaja oma võimeid liialt kõrgelt või madalalt. Kogemuse kasvades tekib vilumus.

Kui ei mõõda, siis ka ei tea
Mündi teine külg on tulemuste mõõtmine. Kui on eesmärk, siis sellele peab saama juurde liita ka mõõdiku(d). Ka see peaks sündima koostöös töötajaga. Mõõdik on objektiivne indikaator, mis peegeldab, kas tehtu teenib soovitud ootusi. Seetõttu on mõõdiku enda kvaliteet ülioluline. Olenevalt eesmärgist ja tööiseloomust võivad indikaatoriteks olla väga erinevad näitajad: rahulolu-uuringud, soovitusindeks, x ühikut müüdud toodet y perioodil, teenusekvaliteedi paranemine, rikete arvu vähenemine jne.

Saadud infost on kasu aga siis, kui seda regulaarselt monitoorida, mõistmaks, kas eesmärk on saavutatud või mitte, ootused ala- või ülehinnatud. Kehvad tulemused pole koht, kus pragada, vaid koos õppida ja analüüsida, kuidas teha paremini. Samas võivad mõõdikud olla indikatsiooniks, et seatud eesmärgid olid liiga tagasihoidlikud ja vajavad ülevaatamist. Pikema perioodi jooksul koju toomata tulemused seevastu võivad olla märk sellest, et inimese motivatsioon on langenud. Kõik variandid on võimalikud ning kui ei mõõda, siis ei tea.

Lisaks on mõõdikud kaugtööajastul hädavajalikud tööriistad, sest hübriidtöö toimib usalduse, vastutustunde ja tulemuste mõõtmise baasilt. Kui ühes ruumis ei viibita ja objektiivseid mõõdikuid pole, võib vaid eeldada. Ja võin kinnitada, et kõhutunne, mida juhid armastavad lakmuspaberina kasutada, pole tavaliselt väga täpne.

Elisas on tulemuslikkuse hindamine igapäeva loomulik osa. See tähendab, et kõiki töötajaga koos seatud eesmärke vaadatakse regulaarselt üle 1-1 kohtumistel. See aitab sisse harjutada rutiini, et tööülesanded seotakse kokkulepitud ootusega ning annab võimaluse peeglisse vaadata, kas planeeritud tegevused loovad seda tähendust, mida taga aetakse.

Sestap kui eesmärgid panna kirja korra aastas, ilma neid vahepeal mõõtmata, arutamata, vajadusel korrektuure tegemata, võibki juhtub nagu ununenud uusaastalubadustega. Eesmärgil on point siis, kui see on selgelt sõnastatud, kokkulepitud ja pidevalt jälgitud. Vastasel juhul leiab end olukorrast, kus lõpuks ei teagi täpselt, kes mida ja kus ütles ja kuhu see algne eesmärk üldse kadus – nagu lapsepõlvest tuttavas telefonimänguski. Rääkimata siis tööle sügavama tähenduse loomisest. 

Andrus Hiiepuu, Elisa tegevjuht