Kuidas vältida töötaja arengus klaaslae efekti?

Sageli mõtleme endale tööelus arengulae ise ette. Kuidas saavad juht ja ettevõte toetada töötaja arengut nii, et see ei takerduks?

Igaühel tuleb tööelus ette hetki, mil tunneme, et oleme oma arengus jõudnud punkti, kus töö ei paku enam piisavalt väljakutseid või ei tea, mida edasi teha. Tihti on võimalused tegelikult üsna lähedal, kuid seame ise endale piirid. Sellistel hetkedel võib nappida julgust edasi pürgida või ei oska me oma tugevusi piisavalt märgata.

Loomulikult on isiklikul arenguteel peamine initsiatiiv töötajal endal ning soov ja tahe peavad tulema seestpoolt. Samas on väga oluline koostöö juhi ja töötaja vahel. Juht saab õigel hetkel sekkuda, julgustada, toetada, märgata töötaja tugevusi ning aidata nähtamatud takistused ehk klaaslaed ületada. Töötaja arengu toetamine ei ole teema, millega oodata pool aastat või aasta, et see siis ühe punktina arenguvestlusel läbi käia. Sellega tuleb tegeleda järjepidevalt.

Anna võimalus astuda ebamugavatesse olukordadesse

Üks lihtsamaid viise töötajat toetada ja julgustada teda oma arengus edasi liikuma, on anda talle võimalus proovida igapäevatöös midagi uut. Sageli ei julge me ise end ebamugavatesse olukordadesse panna, sest napib enesekindlust – kardame, et see pole meie jaoks või meil pole piisavalt teadmisi või kogemusi. Tegelikult saab töö käigus midagi uut õppida igas rollis ja ametis.

Ka OECD toob oma hiljutises raportis „Rethinking Informal Learning“ välja, et informaalne õppimine ehk õppimine, mis toimub töö kontekstis, kuid ei ole osa formaalsest koolitusest, arendab tööspetsiifilisi oskusi ja teadmisi. Ka meie praktika Elisas näitab, et töötajate kaasamine ja neile võimaluste andmine toetab nende arengut märkimisväärselt.

Näiteks inimene, kes pelgab avalikku esinemist, ei pruugi lavalaudadele omal initsiatiivil astuda. Kui aga juht näeb, et see võiks aidata kasvatada töötaja enesekindlust, avada uusi võimalusi ja luua töös lisaväärtust, on tema roll pakkuda selleks järk-järgult võimalusi. Alustada võib näiteks koosoleku juhtimisest või väiksemate projektide vedamisest, kus tuleb oma mõtteid esitleda väiksemas ringis. Samm-sammult võib see viia ka suuremate ürituste või infopäevade juhtimiseni ja laiema publiku ette astumiseni.

Oluline on mõista, et see protsess ei pea kulgema laitmatult, sest eksimine on loomulik osa õppimisest. Juht saab olla sellel teekonnal toeks, aidata analüüsida, mis läks hästi ja mida saaks järgmisel korral paremini teha.

Mitmes rollis korraga ehk mitmikkarjääri soodustamine

Vähem oluline ei ole, et meie teadvusesse jõuaks arusaam, et tänapäeva karjäärikujundamises ei ole vaid mustvalged valikud: kas see või teine, ikka edasi ja mitte mingil juhul tagasi. Sisuliselt tähendab see, et kui varem võis üks roll inimese jaoks kiiresti ammenduda ja eeldas edasi liikumist, siis tänapäeval on eneseteostuseks oluliselt kirevam valik võimalusi. Üha sagedamini näeme inimesi tegutsemas mitmes rollis korraga, mis ei välista ka rohkem kui ühe tööandja juures samaaegselt töötamist. 

Seda mõtet toetab ka Eesti OSKA raport „Töö ja oskused 2035“, mis viitab, et mitmikkarjäär on kujunemas uueks normaalsuseks. Valdkondade põimumine ja tehnoloogia roll kasvavad kõikides ametites ja see loob hea võimaluse töötaja arengut toetada – kui üks roll ei paku konkreetsel hetkel enam piisavalt arengut või motivatsioon langeb, saab soodustada teiste oskuste arendamist näiteks lisaprojektides osalemise kaudu.

Seega ei ole ammu enam ainus lahendus töökoha vahetamine. Mitmikkarjäär võimaldab inimesel areneda ka olemasolevas organisatsioonis jätkates. See on midagi, millega juhid peavad nüüd ja kiirelt kohanema. Takistuste leidmine on tuuleveskitega võitlemine ning selle asemel võiks näha soovi end mitmel alal või ametikohal teostada kui arengut soodustavat tegevust. Muidugi on oluline märkida, et selline mitmele tööle või rollile pühendumine toimib vaid siis, kui kõik on juhiga ausalt läbi räägitud: mis mahus, tingimustel ja millal kõrvaltegevusi tehakse ning mille järgi hinnatakse põhitöö tulemuslikkust. See vajab mõlemalt osapoolelt igapäevatöös kompromisse ja avatud meelega tegutsemist. 

Vaid arenguvestlus ei päästa

Nii nagu uuringud näitavad ja igapäeva tööpraktika kinnitab, ei ole mõtet jääda töötaja arenguvajadustest rääkimiseks ootama järgmist arenguvestlust. Seda teemat tuleb puudutada oluliselt tihemini. 

Meie oleme Elisas selleks muuhulgas juurutanud regulaarsed 1-1 vestlused, kus juhid suhtlevad oma töötajatega vahetult ja silmast silma. Vestluste kestus, sagedus ja formaat võivad erineda, kuid põhimõte on sama: see on aeg, mil rääkida avatult igapäevastest töörõõmudest ja -muredest, aga ka arengusoovidest ja -vajadustest. Just sellistes vestlustes saab juht märgata olulisi signaale ning aidata suunata töötajat nii, et areng ei takerduks ja klaaslaed nii kergelt ei tekiks. 

Olen kindel, et ainult kord või paar korda aastas toimuvate arenguvestluste põhjal on seda juhina ülimalt keeruline teha. Maailm meie ümber muutub kiiresti ning ei saa eeldada, et inimesedki paigal seisaksid. Ei ole mõtet aega ja arenguvõimalusi raisata.

Marika Raiski, Elisa keskastmejuht ja juhtimis-coach