Kui talendid ei püsi, siis juht – sa haised!

Igas tiimis või ettevõttes jagunevad töötajad suures piires kolme gruppi. Inimesed, kes lihtsalt teevad oma tööd; need, kes teevad oma tööd väga hästi ning siis on talendid. Suuremates ettevõtetes jaguneb see esimene seltskond veel omakorda kaheks – need, kes tegelikult ei taha olemasolevat tööd teha, kuid no kusagil peab ju tööl käima ja raha teenima, ning need, kes küll tahavad, kuid kel väga hästi ei tule välja.

Kehv või veel kogemusteta juht liigitab valdava enamuse tiimiliikmetest välja toodud kolmest põhikategooriast ühe alla ning usub pimesi, et kõigiga tuleb ka ühtemoodi käituda. Keskpärane juht oskab vahet teha esimesel ning teisel seltskonnal, ent liigagi tihti lahmib mõistega talent. Hea juhi tunnuseks on aga see, kui ta oskab väga headest meeskonnaliikmetest tegeliku talendi välja tuua ning see ei toimu juhusliku õnnestumise, vaid teadliku tegevuse tulemusel.

Talent, kui mõiste tähendab EKSSi järgi eriti suurt võimekust, (vaimu)annet, andekust, inglise keeles lisab Gambridge-i sõnaraamat veel ühe täienduse juurde – ilma, et keegi otseselt seda õpetama peaks ( natural ability to be good at something, especially without being taught ). Ettevõtluses, aga ilmselt ka muudes eluvaldkondades, annab just see viimane peamise lisandväärtuse!

Talendile ei pea ette ütlema ega näitama, kuidas suurepäraseid tulemusi saavutada , pigem see isegi piirab teda. Ta leiab ise oma tee ning talle kõige enam sobivad tööriistad . Kui ta milleski ebaõnnestub, siis ta reeglina õpib sellest. Kui ta milleski õnnestub, ei jää ta loorberitele puhkama, vaid võtab seda trepiastmena, et liikuda järgmisele tasemele. Talenti ei tasu segi ajada oma valdkonnas „asendamatu“ spetsialistiga, kes oma monopoolset seisundit kuritarvitab (toxic talent). Päris talendid on küll haruldased, entmõjuvad kolleegidele pigem inspireerivalt ning innustavad ka teisi olema (oma töös) paremad. Mitte ei rõhuta oma üleolekut või ei pisenda teiste väärtust.

Selleks, et olla oma töös hea, tuleb seda mõistagi alguses õppida, kas koolis või läbi kogemuste. Piisava järjekindluse ning harjutamise tulemusena ongi võimalik saada omal alal väga heaks. Kui veel juhtub, et see valdkond inimesele ka meeldib, pakkudes lisaks sissetulekule ka vaimset rahulolu, ongi kõik hästi. Töötajad on enamasti rahulolevad, nende tulemused on head ning juhid on rahul. Elu veereb nagu suhkruhernes. Kuid see kõik ei tähenda veel, et tiimis ongi just selle konkreetse valdkonna talendid!

Tuleviku vaates – nende samade rahulolevate töötajate puhul võib tihti juhtuda, et nende tegelik potentsiaal avaneb hoopis mõne kolmanda või neljanda nurga alt, mida tema tänane töö ei võimalda tal kasutada. Seni, kuni juht ei aita igast oma inimestest üles leida tema tegelikke tugevusi ja loomupäraseid andeid, ei saa me rääkida talentidest. Vaid mõni üksik leiab õnneliku juhuse läbi oma tegeliku potentsiaali iseseisvalt. Enamik meist vajab selleks mõnd terava silma ja sisetundega kaasteelist. Olgu selleks siis varases nooruses mõni õpetaja või treener (nt kaunite kunstide või spordi puhul) või hilisemas tööelus juht, mentor või coach.

Traagilisematel juhtudel võib taoline avastus tähendada lausa totaalset kannapööret karjääris, eriti sageli juhul, kui nooruses on tehtud otsuseid, kuhu õppima või tööle minna, selle põhjal, mida tahtsid vanemad ja mis tundus prestiižne või kus tundus olevat hea võimalus raha teenida.
Töötajad, kes ei saa kasutada enda sisse peidetud tõelist annet, jooksevad ühel hetkel motivatsioonist, energiast ja ideedest tühjaks ning hakkavad otsima, kas asendustegevusi või siis liiguvad ettevõttest–ettevõttesse, otsides pidevalt justkui iseennast, kuid ennast siiski leidmata.

Rahutus, et tegelikult on kusagil parem, makstakse rohkem või tehakse vähem tööd, närib vaikselt aga järjekindlalt ning sööb aja jooksul ära kogu rõõmu ja valguse, mida elul pakkuda on. Ühtlasi kandub see tööelust eraellu nagu veeuputus paneelmaja ülemise korruse korterist sinu elutuppa. Ükskõik, kui kalli mööbli sa sinna elutuppa ostad ja kui mitu korda lage remondid, seni kuni ülemine naaber oma probleemi ei lahenda, ei lähe sinul midagi paremaks. Likvideerida tuleb probleemi põhjus, mitte pelgalt sümptomid.

Iga juhi ülesanne on tegeleda oma (väga heade) töötajatega ning pidevalt ja järjepidevalt aidata neil otsida, mida nad tegelikult teha tahavad . Kuhu neid tõmbab, mis neile ahvatlev tundub. Kelleks nad tahavad saada, kui nad “suureks” kasvavad. Väga tihti ei oska inimesed sellele kohe otse küsides vastata. See on elu paratamatus, et meid on õpetatud käima teiste poolt sissetallatud radu või ei ole julgustatud eksimusi tunnistama.

Alati ei ole ka varasem valik ju lõpuni vale või ekslik olnud. Elu meie ümber muutub ning areneb ning paljud ametikohad, mis täna eksisteerivad ja väärtust loovad, olid veel 30 aastat tagasi parimal juhul ulmeraamatute kaante vahel fiktiivsete tegelaste pärusmaa. Alustades programmeerimisest, geenitehnoloogiast kuni lemmiklooma psühholoogideni välja. Tõelise edu saab rajaneda ainult loomupärastele tugevustele mitte aga ühiskonna ja lähikondsete survel omandatud õpitud käitumisele. Selle sügavatest soppidest välja kaevamine võib kohati kujuneda kuude (kui mitte aastate) pikkuseks ekspeditsiooniks. Väärikaks vastutasuks selle teekonna lõpus on aga sisemisest motivatsioonist pakatav töötaja, kelle nimel tasub vaeva näha. Kuigi tuleb tunnistada, et mitte alati ei ole võimalik sellele tegelikule soovile just enda ettevõttes vastu tulla ning mõnikord tähendab see avastus ka lahkuminekut. Ka see on (töö)elu normaalne osa ning ei tohiks hoida ühtegi juhti tagasi.

Nii jõuamegi me ringiga tagasi talentide juurde. Ekslik on arvamus, et talent ei vaja juhti. Et võtame aga suure hulga maailmatasemel talente tööle, maksame neile palju raha ja küll siis hakkavad suurepärased asjad juhtuma. Andekate inimeste kokku saamisel, hakkab kindlasti asju juhtuma, tihti ka häid või lausa erakordseid, aga pikaajalise, korratava edu saavutamiseks, on vaja oma talentidega ka teadlikult tegeleda . Talent teab, milles ta hea on ning selle lause vaieldamatu teine pool on see, et ta teab ja teadvustab võrdselt ka seda, milles ta hea ei ole . Mitte keegi meist ei suuda luua kliendile väärtust üksinda, sest kui me üritame tegeleda kõigega korraga, raiskame paratamatult väga palju aega. Seda nendele tegevustele, mida teeme parimal juhul keskpäraselt ning vähendame selle võrra kuritahtlikult ajahulka, mille saaksime suunata oma tõelise ande rakendamisele. Seega vajab talent, et juht paneks ühise eesmärgi nimel tööle tervikliku ning mitmekülgse tiimi, kus kõik liikmed täiendaks üksteist ning saaks pakkuda just seda, milles nemad head on. Ka superstaaride meeskonnas peab juht olema suunanäitaja ning vajadusel raamide korrigeerija. Inimesed on keerulised ning mitmetahulised olendid, kes enamasti ei saa omavahelise kommunikatsiooniga hakkama, kuigi see on viimane asi, mida tunnistatakse. Infovälja ühtlustamine ning ühtsena hoidmine, on juhi töö ka siis, kui näiliselt saavad kõik liikmed täiesti iseseisvalt hakkama.

Nii juhtubki, et väga head inimesed liiguvad ettevõttest-ettevõttesse ennast otsides ja lootes leida midagi, mida hing ihkab, aga sõnadesse ei oska veel panna. Suurimaks põhjuseks on siin see, et ükski juht ei ole vaevaks võtnud seda kaevetööd läbi viia. Siin kehtibki vana tõde, et ettevõttesse tullakse töö pärast, kuid lahkutakse juhi pärast ning talentide puhul kehtib sama, aga kordades võimendatumalt.

Olla atraktiivne talendile, kes teab, milles ta hea on, on müügioskuste küsimus. Neid enda tiimi meelitada ei pruugi olla lihtne, aga on õigete võtete ja piisava rahahulgaga võimalik pea kõigile, kes päris katastroofilise mainega ei ole. Talenti hoida on aga hoopis teise klassi tegevus.

Talent väärtustab nii iseenda tööd kui ka aega, aga on kõrgete nõudmistega ka teiste osas, kes teda ümbritsevad. Sealhulgas oma juhi osas. Kui juht ei tee kõike selleks, et tema oma töös õnnestuks, siis milleks oma aega raisata? Kui juhil puudub visioon ning oskus tiimi ühtse tervikuna kokku mängima panna, tajub talent varsti, et see ei ole tema jaoks õige koht. Enamasti püsitakse taolistel ametikohtadel piisavalt kaua, et mitte päris kirbu-CV-d endale tekitada. Seejärel lahkutakse jutuga: „Ma tunnen, et ma ei arene enam!“ või: „Ma soovin ka teise valdkonna kogemust saada!“.

Juhul, kui eelnev tuleb juhile üllatusena – on küsimus alati juhtimises. Süüdi ei ole väike palk, vanamoodne kontor ega agressiivne konkurent, sest ratsionaalsete väärtustega ei saa hüvitada emotsionaalset vajakajäämist. Talentidel on taoliste juhtide osas võrdlemisi hea nina. Piisava kogemuse puhul tunnevad nad juba esimestel värbamiskohtumistel, et asi ei ole õige – midagi justkui haiseks kusagil nurgas. Juht, kui talendid sinu juures ei püsi, siis sina haised! Ükski brändinguagentuur ega palehigis vaeva nägev personaliosakond, ei suuda seda talendi eest lõpuni varjata. Kui sa tahad juhtida talente, ükskõik, kas enda poolt välja kaevandatud või mujalt ligi meelitatud, pead sa ka ise olema talentide vääriline juht.

Kuna valdkonniti on töö sisu väga erinev, paneb õige mudeli ja valemi kokku iga juht ise, ent mõned kohustuslikud komponendid võib siiski üles lugeda.

Talentidele sobiv juht :

• Kohandab oma käitumist vastavalt oma tiimiliikmete vajadusele (mitte ei nõua vastupidist) ningkasutab erinevat tüüpi inimestega ka erinevaid juhtimisvõtteid ja tööriistasid
• Saab aru, et tema töö on just oma inimeste juhtimine ning prioriseerib sellele vastavalt ka oma kalendri – ehk siis tal on oma inimeste jaoks aega ning tegevused on proaktiivselt planeeritud, mitte reaktiivselt reageerivad, kui mõni probleem peaks tekkima
• On nõudlik kõigi oma tiimiliikmete, sealhulgas ka talendi enda suhtes ning ei lähtu kunagi subjektiivsetest meeldimistest ja eelistustest, vaid on õiglane.
• Omab visiooni, kuhu suunas tiim peab liikuma (eesmärki), oskab sellelteekonnal edenemist objektiivselt mõõta ja seab mõõdikud ning kohandab oma tegevust vastavalt väliskeskkonna teguritele
• Tegutseb järjepidevalt selle nimel, et talent oma töös õnnestuks , sealjuures hoolitsedes selle eest, et talent liiguks ka ettevõtte eesmärgiga samas suunas. Vabastades talle raja ning tagades, et kõik vajalikud tugifunktsioonid oleksid tema tegevusega kooskõlas.

Pealtnäha lihtne loetelu, ent kõiki tegevusi sisuliselt ja südamega tehes, moodustab see juhi tööajast 60 - 70%. Kui Sinu kalender ja senine praktika räägib teistsugust lugu, võid kindel olla, et kerge lehk on sul juba juures. Hea uudis on aga see, et kui asja tõsiselt võtta, annab selle ehk veel maha pesta.

Talentidega tööd teha on tõeliselt võrratu kogemus, selle nimel tasub igal juhil pingutada – aga sellel teekonnal ei saa kunagi olla „valmis“. Vastupidi, sõltumata ettevõtte suurusest, vanusest, alluvate arvust või tegevusvaldkonnast, ei tohi juht kunagi lõpetada arenemist. Sest siis jääb areng seisma ning seisev vesi, teadagi – haiseb.