Kui juht ei julge otsustada
Kaasaegsed juhtimisviisid soosivad töötajate iseseisvust ja paindlikkust oma otsustes. Kuid siiski võib ka juhtide puhul ette tulla, et otsustusjulgus või veelgi täpsemalt öeldes läbirääkimisjulgus osades olukordades takerdub?
Juhitöö olemusse on sisse kirjutatud pidev otsustamine – sageli keerukas, aga vältimatu ülesanne. Protsess oli lihtsam, kui otsustamine tuli reeglina ettevõtte tippjuhtkonnalt: juht langetab otsuse, kommunikeerib selle tiimile ja liigutakse edasi. Kuid tänapäevased juhtimisviisid toetavad pigem mõtteviisi, et inimesed ise jõuaksid lahendusteni, millesse nad usuvad ja mille nad ise on sõnastatud. „Õigeid” vastuseid kandikul ette anda ei ole üldjuhul mõistlik – need enamasti ei tööta. Samas võib vahel vabadus muutuda piiravaks ning juhtide julgus pidurdub.
Otsustamatust tuleb ette mitmel põhjusel, kuid sagedamini järgmistel juhtudel:
Hirm kaasata otsuste tegemisse tiimi
Olen ise juhina väga oma tiimi kaasamise usku, eriti kui see puudutab nende töökorraldust või heaolu. Tiimitöö on loomult koostöö: juhina ei tea ma alati, mis mu inimestele kõige paremini sobib. Head lahendused sünnivad ikka arutelust ja ausast tagasisidest.
Ometi olen märganud, et mõnele kaasjuhile tundub tiimiga läbi arutamine vahel ebamugav. Üheltpoolt võib tekkida hirm, et avameelne vestlus võib muutuda pingeliseks ning esile kerkivad eriarvamused, tugevad emotsioonid või kriitika. Teisalt võib aga tunduda, et üheskoos arutamine on märk nõrkusest. Justkui, et juht ei teaks, kuidas ja mida peame tiimina esile kerkinud olukorras tegema. Nii tundubki lihtsam see etapp vahele jätta ja ise valik langetada.
Sageli ei ole väljakutse mitte vastutuse võtmine, vaid teadmatuse tunne, kuidas käituda hetkedel, kus tulevad mängu erandid. Eriti olukordades, kui parasjagu on organisatsioonis laual mõni inimeste töö- ja eraelu tasakaalu puudutav teema, võtame näitena hübriidtöö juurutamise. Tuleb otsida lahendused, kuidas tiimis kaug- ja lähitöö osakaalu jagatakse, kas ja kui palju töötatakse koos kontoris. Paratamatult kõigile üks lahendus ei sobi, eriti kui grupis on inimesi, kes elavad kontorist kaugemal või kellega on varem kokku lepitud erijuhud. Muidugi oleks lihtne kehtestada organisatsiooniülene konsensus või otsustada juhina ainuisikuliselt, kuid see ei toimi. Mõistlikum on leida tasakaal: kokkulepe, mis hoiab tiimi ühtsust, kuid arvestab ka individuaalseid vajadusi.
Kartus teha muudmoodi kui teised juhid
Teine levinud põhjus on kartus eksida – mitte niivõrd enda, vaid teiste juhtide, tiimi või klientide silmis. Kui juhtkond usaldab keskastmejuhile suurema iseseisvuse, võib viimane siiski kogeda, et täieliku vastutuse kandmine käib üle jõu. Tihti jõutakse ringiga küsimuseni: „Aga mida teised teevad? Mis oleks õigem lahendus?”
Teiste arvamuse küsimine ei ole sugugi halb – vastupidi, see aitab laiendada vaatenurki ja annab aega mõtetel settida. Samas ei tohiks karta langetada otsust, mis erineb teiste üksuste lähenemisest. Mine tea, äkki saab sellest tavapärasest mustrist eristuvast valikust hoopis edulugu ja eeskuju teistele?
Need olukorrad, kus juht ütleb, et ma ei tea, kuidas me võiksime ühte või teist olukorda lahendada, on tegelikult ilmatuma suure potentsiaaliga. Avatud, ühistes vestlustes võib esile kerkida väga loovaid ja ootamatuid lahendusi, mille peale inimesed üksi mõeldes kunagi ei tule.
Lõppude lõpuks ei tähenda ju otsustamine kunagi absoluutset selguse tagaajamist. Võiks lahti lasta mõttest, et kõik tehtud valikud on igavesed. Meie maailm muutub selleks liiga kiiresti. Seetõttu tuleb pea alati otsuste langetamisel edasi liikuda teadmisega, et homme tuleb potentsiaalselt mõnd sammu korrigeerida.
Marika Raiski, Elisa keskastmejuht ja juhtimis-coach