Kristina Judina: kuidas ka kõige suurema kriisi ajal meeskonna motivatsiooni üleval hoida?
Igas ettevõttes oma paremad ja oma halvemad hetked. Isegi kui paremaid hetki võib olla kordades rohkem kui raskemaid, on just viimased need, mis võivad meeskonna motivatsiooni, töötahte ning initsiatiivikuse kiirelt murda. Elisa teeninduse valdkonna juht Kristina Judina märgib, et see on ka põhjus, miks juht peab ka üksikute mõõnade ajal meeskonnale eriliseks toeks olemas ning ei saa loota vaid sellele, et “enamasti on kõik hästi” poliitika suudaks tiimi rasketest aegadest läbi kanda.
Raskete olukordadega tegelemine nõuab nii proaktiivset pikemaajalist kui ka agiilselt lühiajalist vaadet, millel mõlemal on töötajaskonna seas motivatsiooni säilitamiseks meeletu olulisus, kuid millele võetavad lähenemised on juhi vaatest täiesti erinevad. Kui lühiajalise vaatega seotud sammudele saab läheneda üsnagi jooksvalt, siis on just pikem perspektiiv see, mis loob raskete aegade üle elamiseks vajaliku vundamendi, muutes selle millekski, millele on kriisi puhkemisel hilja mõtlema hakata.
Katkise lahenduse peale uusi lahendusi ehitada ei saa
Juba niigi kreenis meeskonnakultuurile ja tiimimotivatsioonile võib ka ajutine raske hetk mõjuda laastavalt, lükates inimesed üle “ääre” ning viies neilt igasuguse huvi üritada probleemid päriselt hästi lahendada ning pärast seda tugevamalt edasi minna. Seetõttu peab juht, kes soovib tagada meeskonna pikaajalist edu, sihtima alaliselt tippvormi säilitamist ning mõistma, et raskematel aegadel tuleb tugevalt najatuda rahuajal kogutud krediidile ning ettevaatavalt paika pandud protsessidele ja lähenemistele.
Pädev ettevalmistus hõlmab ühest küljest seda, et tiim oleks päriselt hästi juhitud, juht oleks oma inimestele olemas, saaks reaalselt oma tööga hakkama ning on piisavalt kogenud, puhanud ja ärgas, et probleemide tekkimisel neile kiirelt ja sobilikult reageerida, meeskonda sobilikus suunas vedada ning olla piisavalt motiveeriv, laskmata raskemal ajal enda moraali ja motivatsiooni alla tõmmata. Juhi enda valmisoleku ning sobilike juhtimispraktikate viljelemise kõrval on pikema perspektiivi vaatega aga oluline ka tiimi kui terviku valmisoleku tagamine ning sobivate protsesside, praktikate ja lähenemiste juurutamine, mis aitavad meeskonnal jooksvalt tugemaks muutuda.
Olenevalt meeskonna olemusest võib eesmärgile läheneda erinevatel viisidel, kuid levinumateks lähenemisteks on piisavas koguses töötajatelt tagasiside küsimine ning sellest tulenevalt muutuste tegemine, piisava tunnustuse jagamine, läbimõeldud ning inimesi pidevalt osavamaks muutvate koolitus- ja täiendõppe võimaluste rakendamine ning õigete protsesside loomine, mis aitab motivatsiooni kõrgel hoida nii tavapärase töörütmi käigus, aga ka siis, kui motivatsiooniküsimusega on tarvis hakata tegutsema kiirkorras.
Kiiretel lahendustel on oma koht
See aga ei tähenda, et lühiajalistel motivaatoritel raskel ajal oma kohta poleks – on, aga need peavad töötama tandemis varasema hea tööga. Iga suurem proovikivi hakkab varem või hiljem ka meeletult motiveeritud meeskonda maadligi tooma, mistõttu on oluline kriisiaegadel või lihtsalt keerulisematel perioodidel rakendada konkreetse meeskonna puhul päriselt töötavaid lähenemisi, mis aitaks inimesed ajutistest madalpunktidest välja vedada.
Lühiajalisi võite aitab saavutada kõik see, mis võimaldab inimesel mõista, et teda väärtustatakse, et juht mõistab täpselt olukorra keerukust ning et tunneli lõpus paistab valgus. See tähendab, et nii nagu peab juht kriisiaegadel inimeste jaoks olemas olema ning pakkuma neile igakülgset tuge, tuleb tal ka tagada, et töötajad ise oma panuse väärtust mõistaks. See võib hõlmata enne vahetuse algust kõikide meeletu panuse välja toomist, mõne eriti tubli töötaja esile tõstmist ning ettepanekut tal rääkida, kuidas on ta keerulisest ajast hoolimata nõnda hästi töötanud ning ka viitamist sellele, et iga raske asi saab ükskord läbi ja sarnased olukorrad on üle elatud ka varem.
Eelneva juures on kriitiliselt oluline ka see, et juht ise püsiks positiivsena. Meeskonnaliikmed vaatavad oma juhte eeskujuna ning kui juht ise on allaandmise äärel ning näeb ees vaid pimedust ja katastroofi, kaob kiirelt igasugunegi võimalus, et tiimiliikmed näeks ja läheneks olukorrale kuidagi teisiti. Isegi kui olukord on tõeliselt keeruline, peab juht suutma keskenduda positiivsele ning tegema enda poolt kõik, et laev taas õigele kursile juhtida.
