Ka juht peab õppima eksima ja eksimustest õppima

Agiilsuse ja paindlike tööviiside suurenemisel organisatsioonides peab kasvama ka julgus vigu teha ja neist õppida. Üldjuhul pööratakse eksimisest rääkides tähelepanu just spetsialistitasandi töötajatele. Kuid vigu teevad kõik, sealhulgas juhid. Eksimiskultuuri juurutamisel ettevõttes ongi väga oluline, et juhid sel teekonnal eeskuju näitaksid.

Pean vägagi positiivseks seda, et me täna vähemalt juba töö kontekstis räägime aina enam vigade tegemisest. Julgustame tiimiliikmeid eksperimenteerima ja katsetama ning oma libastumistest õppima. Muidugi julgustame katsetama nii, et oma eksisammudest ka järeldusi teeme. Eksimustest rääkides, ei ole juhitöö mingi erand ja ei saagi seda kuidagi olla. Juhid on kaugel ideaalsuse etalonidest, kes kunagi ei väärata. Ohumärk on pigem see, kui mõni juht väidab, et tema küll kunagi ei eksi. Sellisel juhul juht, kas ei märka oma vigu või ei julge neid endale tunnistada. Ent fakt on, et tiimiliidrid libastuvad: nii alustavad kui ka väga-väga kogenud inimesed. Kehv tunnistamisoskus on negatiivne eeskuju ja kandub üle kogu tiimile.

Olen veendunud, et kõige paremini õpib enda vigadest. Järgneva loetelu puhul pole tegu TOPi või paremusjärjestusega, kuid siin on mõned eksimused juhitöö erinevatest ajahetkedest ja tahkudest, mille olen ise juhina läbi kolistanud. Ilmselt on äratundmist ka paljude teiste seas.

• Jätad õigel hetkel „ei“ ütlemata
  USA Cornelli ülikooli organisatsioonikäitumise professor Vanessa Bohns on öelnud, et sõna ei võib käivitada meis erinevaid ärevusekihte. Muretseme, mida meist teine osapool arvab ja kuidas see mõjutab omavahelist suhtlust.

  Oma tiimi heaolu säilitamiseks on ülioluline oskus õppida põhjendatult ja argumenteeritult keelduma. See on midagi, milles olen aeg-ajalt põrunud. Töötades valdkonnas, mis on tugifunktsiooniks paljudele teistele osakondadele, on sagedased olukorrad, kus tiimivälistel kolleegidel on sinu tööle suured ootused. Kuidas ma ütlen, et ei saa head kolleegi aidata, kui ta palub abi mõne projekti olulise projektiga? Kõigile kiirelt „jah“ lausudes olen leidnud end olukorrast, kus lükkan aina rohkem tööd oma tiimi õlule. Väsitan vaid ennast ja teisi ning tiimitöö tulemused halvenevad. Kokkuvõttes ei võida keegi, ei su enda inimesed ega ka kolleegid, kes abi palusid.

  Taolistel juhtudel aitab selgete fookuste seadmine, oskus kompromisse leida ja ootusi juhtida. Millised on sellel ajahetkel kõige prioriteetsemad tööd ning mis eesmärki need täidavad? Kas mõnda asja saab teha hoopis keegi teine? Mis juhtub, kui ülesanne ette võtta hiljem? Kas on võimalik töömahtu jagada?

• Fookus hajub ja miks-eesmärk ununeb
  Teiste tiimidega koos töötades olen ka märganud, et fookust ja eesmärke meeles pidamata võib väga kiirelt suurem pilt hägustuda. Sageli alustatakse ettevõtmisi õhinapõhiselt, suure motivatsiooni pealt, kuid unustatakse eesmärgid läbi mõelda – analüüsida, millist muutust me tegelikult tahame. Kui pole selgelt sõnastatud eesmärke, pole midagi, mille alusel oma edukust järjepidevalt hinnata ja vahekokkuvõtteid teha. Lõpuks võibki ununeda, mille pärast üldse kokku tuldi ja miks kunagine idee nii äge tundus. See on üks levinumaid põhjuseid, miks projektid jäävad poolikuks või lõpptulemus ei ole see, mis soovitud. Teiseks, juhtides oma tiimi, tead kõigi ootusi, tugevusi ja nõrkusi. Mida rohkem on osapooli, kellele on oma isiklikud eesmärgid, tiimiülesed sihid, oma tööd ja tegemised, seda keerulisem on fookust hoida. Juhina tuleb eesmärke kogu aeg kuklas hoida ja neid regulaarselt koos enda meeskonna või laiendatud koostöötiimiga analüüsida.

• Räägid ise eetri täis
  Tulles aga juhi kõige olulisema töö – oma inimeste kuulamise ja nendega rääkimise juurde –  on üks väga levinud viga, mille otsa olen varasemalt komistanud. Personaalsed juhi ja töötaja vahelised neljasilmavestlused on aeg töötajale ning 75 protsenti sellest ajast peaks kõnelema tiimiliige. Küll aga kohtab sageli seda – ja olen  ise samuti toiminud –, et juht alustab vestlust ja kohtumise lõpuks on töötaja vaid mõne lause saanud vahele öelda.

  On erinevaid põhjuseid, miks nii käitutakse. Sageli on palju teha, kiirustad ja tahad kiiresti vestlusega ühele poole saada. Teisalt kardavad paljud juhid ka tagasisidet, mistõttu on psühholoogiliselt lihtsam ise domineeriv jutuvestja olla.

  Tegelikult on juhi roll oma töötajat suunata ja küsida toetavaid küsimusi ning tuleks hoiduda sellest, et dialoogist ja diskussioonist saaks lõputu monoloog. Aja jooksul olen õppinud end kõrvalt jälgima ja teadlikult hoiduma sellest, et ise põhiline teemavedaja olla. See eeldab mõttega kohalolekut, töötaja julgustamist tagasisidet andma ning avatud vastuseid soosivaid küsimusi, mis välistavad lühikesed jah-ei vastused.

Niisiis on vigade tunnistamine ja neist järelduste tegemine üks juhitöö lahutamatuid osi. Kui ootame seda oma töötajatelt, peame ise olema samuti valmis selja sirgu lööma ja oma eksimustest õpikohad välja noppima. Need on tohutult arendavad võimalused – olenemata, kas oled olnud selles rollis aasta, paar või paarkümmend. Vead ei käi kogenud juhtidest kaarega mööda, alati on midagi õppida.

Marika Raiski, Elisa suhtekorraldusjuht