Hoolivus ei ole mingi pehmode värk

Hoolivuse tunne organisatsioonis ei teki sellest, kui inimesi kantakse pehmel padjal ja külvatakse üle materiaalsete hüvedega. Hoolivus ei ole „pehmodele“, vaid väga teadlik, lugupidamisele ja arengule suunatud tegevus. Seda loob  psühholoogiliselt turvaline töökeskkond, kus inimestel on vabadus oma vastutusala piires otsuseid langetada ning tekib vastutus selle eest, et oma töö maksimaalselt hästi ära teha.  

Viimaste aastate hektiliste aegade taustal räägitakse aina rohkem sellest, kuidas töökeskkond saab meie vaimset heaolu toetada, aga seda ka rikkuda. See, milliseks kujuneb vaimne tervis tööl, sõltub juhtimis-, töö- ja koostöökultuurist. Hoolivus ei sünni tühjast kohast, seda ei loo organisatsioonis keegi kolmas ning kindlasti ei ole see ühe ameti või inimese tööjuhendis kirjas. Me ei saa värvata kedagi ettevõttesse hoolivat keskkonda looma, kuigi tihti ekslikult nii arvatakse – keegi teeb ja toimetab ja siis on meil kõigil hea olla. Panustada tuleb ühiselt kõigil, nii juhtidel kui ka töötajatel.

Mis käivitab hoolivuse? 
Jätkuvalt võib kohata, et heaolu võrdusmärgi taha kiputakse kirjutama materiaalseid hüvesid. Kahtlemata on need olulised, kuid need ei too tulemusi, kui organisatsiooni nõrgast tervisest annab märku palavikuline sisekliima. Keskkond, kus on füüsiliselt ja vaimselt lihtsalt väga kehv olla.

Hoolivuse tunne tekib organisatsioonis erinevate n-ö trigger´ite ehk käivitajate abil. Seetõttu tuleb esmalt mõista, mis tegurid tekitaksid äratundmise igaühes: taipamise, et minust kui töötajast hoolitakse ja mina hoolin nii oma kolleegidest kui ka organisatsioonist tervikuna. Tunde, et olen austatud ja saan töötada sellises keskkonnas, kus ma soovin ja saan anda endast parima.

Juhid üksi ei saa neid käivitajaid välja mõelda ja ellu viia, võrrandi lahendamiseks on vaja ühe muutujana töötajat ennast. Kõik peavad aktiivselt kaasa lööma parema töökeskkonna loomises, sest ennekõike saab enda heaolu eest vastutada ja seista igaüks ise. Tänapäevases nutimaailmas kipub ununema ka üks lihtne tõde – räägi inimestega. Ükski e-mail ega (sotsiaal)meedia kanal ei suuda asendada elavat sotsiaalset suhtlust. Töökeskkonnas on kõige paremateks abimeesteks regulaarsed 1-1 vestlused, tiimikoosolekud või igahommikused kiirkogunemised (stand-up´id). Aga ka ühised lõunad, kohvinurgajutud või kiired asjalikud arutelud.

Nii meie enda kogemus kui ka uuringud näitavad, et kaasamiseks ja arvamuse küsimiseks ei piisa korra aastas rahulolu-uuringu korraldamisest. Näiteks viimasest Palgainfoagentuuri ja cvkeskus.ee läbi viidud tööturu- ja palgaküsitlusest ilmneb, et rohkem rahul oma tööd mõjutavate teguritega on need, kellel on võimalus organisatsioonis tagasisidet jagada. Selgelt on motiveeritumad inimesed, kellelt tööandja arvamust ootab (keskmiselt 3,32 palli 5 palli skaalal) ja tunduvalt vähem need, kellelt seda ei küsita (2,3 palli). 

Ka Elisa majasisesed regulaarsed pühendumusuuringud näitavad, et inimestele läheb korda tööheaolusse panustamine. Küsitluste järgi tunneb 89% inimestest, et organisatsioon hoolib oma töötajatest. Peamiste teguritena viidataksegi hoolivuse puhul töökorraldusele, koostööle ja emotsionaalsele töökeskkonnale. Ja just töökorraldus on see, mis heaolu ja hoolivuse kontekstis jääb sageli tähelepanuta.  Samuti see, kui palju ja millist tähelepanu juhid oma töötajatele pühendavad, kui hästi on tööprotsessid paigas ja millised on suhted kolleegide ja tiimikaaslastega. Häid suhteid aitab aga hoida konstruktiivne ja avatud töökeskkond. See on ülioluline, sest me ei tööta robotlikult ja emotsioonitult päevast päeva selle nimel, et õhtul arvutikaas kinni vajutada või töövorm varna riputada. Seega selgelt on mõjutajad liikunud materiaalsetest hüvedest emotsionaalsete ja enesemotivatsiooni kujundavate käivitajate poole.

Hooliv töökeskkond vajab juhtide eneseteadlikkuse kasvu
Paratamatult ei ole kõik juhid organisatsioonide erinevatel tasanditel täna veel sellel tasemel, et teadlikult hoolivamasse juhtimisse panustada. Juhtimisviisid ja -stiilid on olnud aastaid teistsugused, soosinud karmi käsuliini tüüpi ja hierarhilist tegutsemist – mis teatud olukordades lühiajaliselt võib end tänagi õigustada. Püsivaid jäänukeid sellest leiab veel pea kõigist organisatsioonidest, kuid see ei ole jätkusuutlik ega arvesta tööturule sisenevate generatsioonidega.

Ent teadlikkus kasvab tasapisi ning suuresti tuleb juhtidel tööd teha kõigepealt iseendaga. Hoolivam juhtimine algab eneseteadlikkuse kasvust – mõtestamisest, milline juht ma olla tahan ning millisesse keskkonda või organisatsiooni minu juhtimisstiil sobib. Kõik ei peagi kõigile meeldima. Teiseks on oluline arusaam, et inimeste värbamisel on oluline lähtuda tiimi omadustest, mitte juhi eelistustest. Eesmärk peaks olema luua tiim, kes üksteist täiendab ja ühiseid tugevusi võimendab, mitte kooslus, kus kõik on juhi nägu ja tegu, sarnaste mõtetega ja alati ühel meelel.

Vaid sellistes tööperedes tekib vastutus ja soov oma tööd võimalikult hästi teha. Inimesed tunnevad, et neist hoolitakse ja neile endile läheb korda see, kuidas nemad oma töösse panustavad. Nii loome hoolivama töö- ja koostöökultuuri, kus kõigil on parem olla.

Kaija Teemägi, Elisa personaliüksuse juht