Elisa IT-juht: kas arendajaid saab juhtida inimene, kes tegelikult arvuteid kardab?

Paljud organisatsioonid ja juhid arvavad, et hea juht suudabki juhtida kõike – pole vahet, kas panna ta müügiinimeste, IT-inimeste või turundusinimeste etteotsa. Kuigi mingi piirini võib see tõsi olla – juhi peamiseks tööks ongi ju oma inimesi toetada ning luua protsessid ja töökeskkond, mille toel saavad head tulemused sündida – siis märgib arvamusloos Elisa IT-juht Villu Teearu, et töötajad ei taha oma juhiga alati rääkida vaid kulunud toolist ja järgmisest puhkusest ning just sisulisemad vestlused on koht, kus juht peaks vähemalt mõõdukalt mõistma, millega ta töötajad päriselt tegelevad.

Kui juht võiks oma inimeste tööd mõista olenemata konkreetse tiimi eripäradest, siis võib tööspetsiifika mittemõistmine eriti suuri probleeme hakata tekitama tehnilisemate tiimide eest vastutavatel juhtidel. Kuigi päeva lõpuks on arendajad kui inimene iga teine, kelle üldised tööalased mured ja rõõmud on sarnased kui igal teisel ettevõtte töötajal, siis on nende täpne tööspetsiifika täiesti valdkonnavälisele inimesele tihti hoomamatu. Kui poest on midagi ostnud kõik ja seega võib müügiinimesi juhtides puusalt veidigi mõista, miks keegi ühe või teise ülesande õnnestumise või ebaõnnestumise peale mingit moodi reageerib, siis saamata aru, kuidas tehnoloogilised lahendused töötavad, on end töötaja kingadesse raske asetada.

See aga ei tähenda, et tehnilisi vedav inimene peaks suutma ilmtingimata täita oma tiimiliikmete ülesandeid või mõistma viimase detailini, kuidas uue maksemooduli arendusprotsess kulgema peaks. Kui kunagi võis juhi oskustepagas tõesti olla tasemel, kus ta oleks suutnud ka ise konkreetse tehnilise väljakutse seljatada, siis juhtivamatesse positsioonidesse liikudes on paratamatu, et viimaste uuendustega ei jõua enam kaasas käia ning pigem peakski juht olema uhke, kui ta tiimiliikmed on temast nutikamad, osavamad ja tehnoloogiliselt soravamad – see näitab, et õigetesse rollidesse on valitud õiged inimesed, kes saavad oma ülesannetega hästi hakkama.

See tähendab, et hea tehniline juht peaks suutma leida tasakaalukoha – ühelt poolt peaks ta olema piisavalt hea protsesside vedaja, kes suudab näha laia pilti ja mõista, kuidas jõuda püstitatud eesmärkideni, kuid samas kandma endas ka piisavat tehnilist nutikust, et mõista, mille kallal ta inimesed päriselt töötavad, kuidas ühe või teise asja tegemine midagi kolmandat mõjutab ning mis on see, mis ta töötajad päriselt käima tõmbab ja järgmist tööpäeva ootama paneb. Mõni tehniliste inimeste juht najatub rohkem ühele tugevusele, teine teisele, kuid heas juhis on vähemalt mingis ulatuses kombineeritud mõlemad tahud.

“Oota, ma pean oma arendajatelt küsima”

Kuigi esmapilgul võib tunduda, et vähemalt baastasemel tehnoloogilise taibu omamine on tehniliste teemade juhi puhul oluline vaid tiimiliikmete heaolu tagamiseks, siis reaalsuses on oma valdkonna päriselt mõistmine oluliseks kasuteguriks ka oma tiimitoast väljaspool. Suuremas organisatsioonis on vältimatu, et koostööd tuleb teha erinevate osakondade ning teistegi tehniliste juhtidega, mis tähendab, et võime koosolekulaua taga arutatavast päriselt aru saada ning vajadusel ka mõnele ideele vastu argumenteerida, on kriitilise olulisusega.

Mõistagi ei suuda ükski juht laua taga istudes sajaprotsendilise kindlusega öelda, et hetkel välja käidud mõtte tehakse ära tehnoloogiate X, Y ja Z täpselt 23 tunniga ning et töö käigus liidestatakse asjaga ka süsteemid B ja F ning kvaliteedikontrolliks kasutame protsessi nimega M. Küll aga ei saa iga arutelu lõppeda sellega, et juht lubab asja oma meeskonnalt järgi uurida, kaardistab seejärel võimalused ning tuleb mapiga järgmisele koosolekule, et siis juba järgmised küsimused taas oma tiimini viia. Mingist hetkest on spetsialistide laua taha võtmine ja nendega ideede valideerimine igati õigustatud, kuid olukorras, kus juht peab iga A&O küsimuse vastust oma meeskonnalt otsima, pidurdab ta protsesse ja ei suuda pakkuda panust, mida temast oodatakse.

Kahjuks on see aga midagi, mida sageli juhtub. Pole ennekuulmatu, et suuremas organisatsioonis juhte aeg-ajalt ühest osakonnast teise liigutatakse, pööramata seejuures suurt tähelepanu sellele, milline on osakonnas töötavate meeskondade spetsiifika. Kui tundub, et juht suutis ühes kohas korra majja lüüa ja head tulemused ära tuua, siis ju suudab ta seda teha ka kuskil mujal. Mittetehniliste valdkodade juures see võib nii ka olla, kuid kui panustada pikaajalisele jätkusuutlikkusele ning sellele, et tiimiliikmed päriselt tunneks, et nende juht on nende jaoks olemas, ei saa nende etteotsa panna kuu pealt kukkunud inimest, kes arvab, et moodul on sõna, mida kasutatakse ainuüksi kindlat sorti diivani kirjeldamiseks.

Seega tasub ettevõtetel endale tunnistada, et tehnilisemate meeskondade jaoks on kompetentne juht see inimene, kellel on olemas kõik traditsioonilised juhiomadused, kuid kes kannab endas ka tehnoloogiapisikut. Mingi maani saab vajalikke oskuseid omandada töö käigus, kuid selleks peab stardipunkt eelneva kogemuse, tõsise huvi või mõne muu aspekti kaudu olema piisavalt tugev, et oskuste lihvimise ajal kogu valdkonna kraavi ei veetaks.