Ajalehepoisist miljonäriks tüüpi karjääriplaneerimine on möödanik

Tänases tööelus kohtab aina vähem ajalehepoisist miljonäriks tüüpi lugusid. Strateegiline karjääriplaneerimine ei tipne alati eesmärgiga „pean saama juhiks, muidu...“, vaid nõuab juhtidelt laiemat vaadet inimeste arendamisele ja organisatsiooni tulevikukindlusele.  

Tuleb tõdeda, et tänapäeval näeb üha harvemini filmilikke lugusid, kus ajalehemüüjast sirgub tippjuht. See ei tähenda, et inimestes oleks vähem ambitsiooni, vastupidi. Mida noorem generatsioon, seda eneseteadlikumalt ja varem hakatakse oma töö, aga ka rahalisi eesmärke planeerima. Karjääriredel ei liigu enam nullist sajani vertikaalis üles, vaid teeb jõnkse ja kõrvalepõikeid. Kõik ei pea ilmtingimata pürgima juhiks ning midagi kummalist pole selles, kui elu viib vahepeal mõnda teise valdkonda või tiimiliidri kohalt tagasi spetsialistiks. Sestap võib töötajal olla seljataga kogemus mitmest startup´ist, ta võib olla elanud mitu aastat vabakutselise elu või teeninud leiba teises maailma otsas ja teistsuguses töökultuuris. Samuti olla hobiinvestor, aga ikkagi teha ka palgatööd, et nautida koostegemist ja ühtekuuluvustunnet. Kõik see tingib aga juhtidele uued ootused.

Ka meie organisatsioonis on aastate jooksul olnud väga erinevaid karjäärikogemusi alustades klassikalisest klienditeenindajast juhiks näidetest, kuni nendeni, kus keegi on leidnud end hoopis uues rollis mõnes teises üksuses.  Või tehes vahepeal üldse midagi muud – talvist tööd Austraalias või proovinud erinevaid ameteid teistes ettevõtetes.

Juhi sisuline panus
Mida aeg edasi, seda enam oodatakse, et tööandja panustaks töötaja arengusse. Seejuures eeldab strateegiline karjääriplaneerimine juhi seisukohast kahte tasandit – indiviidi ja organisatsiooni vaadet. Indiviidi tasandil karjääriedendamine tähendab juhi tihedat koostööd töötajaga, aga ka usaldust. Tihtipeale ei julgeta juhile oma mõtetest ja soovidest rääkida, kuna kardetakse halvakspanu või ei ole juhid valmis töötaja arengusse panustama, sest nii on mugavam. Igal juhil on oma inimeste arengu ja karjääri kujundamisel sisuline vastutus – toetada, märgata, suunata ja julgustada. Seda tööd ei saa ära teha personaliosakond, kellel on omakorda juhtide vaates toetav strateegilise partneri roll. Mida enam juhid panustavad, seda paremaks kujuneb teadmine, milline on kellegi ambitsioon ning kuidas see aitab inimese enda karjääriarengule ning organisatsiooni edule.

Sarnast inimesekeskset juhtimise trendi on näha ka mujal maailmas. Osaledes tööandjaid auditeerivas TOP Employer Institute´i programmis, kogeme aina sagedamini seda, et paljud rahvusvahelised organisatsioonid pööravad sarnaselt tähelepanu sellele, et karjääriplaneerimine oleks tõesti juhtide fookuses ning inimese ootustest ja võimekusest lähtuv. 

Mõjutab organisatsiooni tulevikukindlust
Suuremat väljakutset pakub aga see, kuidas inimeste karjäär ettevõttes toetaks organisatsiooni tasandil strateegilisi suundi ning tagaks pädevad oskused muutuvates oludes. Kui varem räägiti, et me ei oska ennustada, millist tööd teevad tulevikus täna sündivad lapsed, siis aastal 2024 me tegelikult ei tea, milliseks kujunevad paljud ametid juba mõne aasta möödudes. Näeme endagi kogemusest, et tehisintellekt ei võta kellegi tööd ära, vaid vabastab inimeste aega põnevamate ja tähendust loovamate tegevuste jaoks. Võtame näiteks kasvõi meie teenindusrobot Annika, kes on tänaseks automatiseerinud arvestatava osa kogu klienditeenindusest. Ta on viimastel aastatel muutnud oluliselt klienditeenindajate töö sisu, mängides ümber ajakasutuse ja pakkudes rohkem võimalusi täita suuremat väärtust loovaid ülesandeid. Ja see on vaid üks näide paljudest.

Uued tehnoloogiad – uued ootused oskustepagasile
Kuigi ennustamine ongi tänamatu töö, siis vältimaks järeljooksiku rolli jäämist, tuleb keskenduda sellele, milliste oskuste arendamist on vaja toetada paralleelselt karjääriplaneerimisega. Täna on selleks analüütiline mõtlemine, mida tehisaruga seotud uuendused kannustavad. Seda rõhutavad ka Maailma Majandusfoorumi (World Economic Forum) eksperdid oma viimases tulevikutöö raportis. Pole alust arvata, et selle osatähtsus väheneb, arvestades, et tehnoloogia – eesotsas tehisintellektiga – jätab jälje juba pea igale ametile. See vaid süvendab vajadust uute oskuste kiire omandamise järele.

Mõistagi tuleb muutuste ja tulevikuametitega kohanemist toetada. Näiteks toob Maailma Majandusfoorum välja ka seda, et Edelmani usaldusbaromeetri (The Edelman Trust Barometer) järgi vajavad inimesed tehisaruga harjumiseks veel aega. Vaid 30% vastajatest (kokku 28 riigist) näitab praegu AI puhul üles suurt poolehoidu, samal ajal kui 35%-l küsitletutest on tehisintellekti osas veel umbusk. Samas tuleb märkida, et tehnoloogiaettevõtete töötajate seas on toetajate protsent tunduvalt kõrgem (76%). Võrdluseks toob sama uuring, et rohelise energia pooldajate hulk on tänaseks kasvanud 54%ni, kuigi päikese-, tuule- ja geotermilise energia võimalustest on räägitud juba vähemalt kümmekond aastat. See kinnitab asjaolu, et uute asjadega harjumine nõuab aega. On vajalik, et organisatsioonid sellesse muutuste kommunikatsiooni panustaksid ja aitaksid inimeste jaoks lahti mõtestada,  kuidas AI töötegemist täna ja tulevikus mõjutab ja mis on kasu töötajate jaoks.

Seega kokkuvõttes on täna juhtide jaoks strateegilises karjääriplaneerimiseks minu hinnangul kolm olulist pidepunkti:

• Inimeste karjäärilood on järjest mitmekülgsemad. Juht peab sisuliselt ja mõttega panustama, et töötaja arengut soodustada. Tähenduslik töö kaalub üles iganenud karjääriideaalid.
• Individuaalsed karjäärivalikud peavad toetama suurt pilti ja ettevõtte strateegiat.
• Muutuste kiirtee tingib vajaduse mõelda mitu käiku ette. Strateegilises karjääriplaneerimises tuleb tagada võimekus tulevikuametite kiireks kasutusevõtuks, et mahajäämus ei maksaks ühel hetkel karmilt kätte. See tähendab tehnilise võimekuse kõrval ka kriitiliselt vajalike analüütiliste oskuste arendamist, ja ka juhtide valmisolekut tõsta inimeste teadlikkust tehnoloogiate mõjust ja kasust nende tööle.
   

Kaija Teemägi, Elisa personaliüksuse juht