Iga juht peab olema valmis ja suutlik oma valdkonna kriise juhtima
Iga juht peab olema valmis ja suutlik oma valdkonna kriise juhtima – kuidas ette valmistuda ja mida mitte teha?
Kui asjad toimivad, on juhi töö sageli rutiinide juhtimine. Tööde jagamine, tulemuste analüüsimine ja plaanipäraste tegevuste jälgimine. Aga igas valdkonnas võib ühel hetkel midagi plahvatada. Kuskilt jookseb süsteem lukku, klient või kriitiline töötaja lahkub, tehakse kriitiline viga või rünnatakse äkitselt kogu ettevõtte mainet või infosüsteemi. Ühesõnaga – tekib kriis. Ning kuigi kriiside puhul on tuge oodata kogu ettevõttelt, on oluline, et iga juht mõistaks ka ise, kuidas oma valdkonna kriisidega toime tulla, räägib Elisa teeninduse valdkonna juht Kristina Judina.
Kriisi kõige iseloomulikum omadus on see, et ta on ootamatu. See teeb kriisideks ettevalmistumise keeruliseks, aga mitte võimatuks. Ning selle õige reageerimise suurimaks võtmepunktiks on julgus öelda, et nüüd on kriis käes. Tihtipeale peitubki kriisi suurim oht mitte selle ulatuses, vaid hoopis selles, et olukorda ei märgata või sellesse ei suhtuta piisava tõsidusega.
Näiteks on üha enam märgata, et ettevõtted räägivad “kestvatest kriisidest”, olgu need siis seotud ressursside puudumise, suure töökoormuse või plaanide venimisega.
Selline käsitlus võib aga juhtida fookuse eemale sellest, et kriis ei ole lihtsalt halb aeg. Kriis tähendab, et midagi tuleb kiiresti ja sihipäraselt muuta – mitte lihtsalt kohaneda või venitada. Juhina ei ole see kindlasti koht, kus saab toetuda tavapärastele juhtimisprotsessidele ja oodata, kuni olukord ise laheneb. Kriis tähendab, et midagi on katki ja vajab kiiret, selget ja mõtestatud tegutsemist. Sageli ka isiklikku julguse ja loovuse varu, mida tavaolukorras vaja ei pruugi minna.
Kriisi lahendamine käib plaani järgi
Esimene samm kriisi lahendamisel on seega aus tunnistamine, et see on olemas. Kui juht keeldub olukorda kriisina nägemast, siis ei teki ka selget mandaati selle lahendamiseks. Kui aga juht suudab näha, et nüüd on seier punases, saab hakata ka tegema selgeid ja mõtestatud samme olukorrast väljumiseks.
Seda peab juht ka endale ja oma meeskonnale peegeldama – juhtunud on midagi, mis vajab teistsugust reageerimist. Ainult sellest saab alata lahendamine. Mida kiiremini olukorda tunnistatakse, seda kiiremini saab jõuda ka lahenduseni.
Kriisi teadvustamine ei tähenda muidugi paanikat või hirmutamist, vaid pigem kogu tiimile vajaliku konteksti andmist. Kui töötajad ei saa aru, et olukord on erakorraline, ei osata ka vastavalt reageerida. Inimesed töötavad paratamatult oma harjunud rutiinides, ent kriisi ajal need rutiinid ei sobi. Selleks, et kriisist välja tulla, peavad inimesed tegema midagi tavapärasest teistsugust ja ainus viis selle esile kutsumiseks on väga selgelt märku anda, nüüd on see olude lahendamiseks vajalik.
Kui olukord lahendatud ja rahu taastatud, saab jälle harjumuspärase töökorralduse juurde naasta.
Ükski kriis ei jäta tiimi samasuguseks
See on ka põhjus, miks “konstantses kriisis” olemine on midagi, mis ei ole kuidagi jätkusuutlik või tulemuslik. Igal kriisil on algus ja selge lõpp – hetk, mil tegu pole enam kriisiga, vaid lihtsalt uue reaalsusega, millega kohanemise tööriistadeks pole enam ajutised hädaabivõtted, vaid kogu tööprotsessi ja -harjumuste muutumine.
Kui majas on tulekahju, siis tuleb see kohe kustutada, mitte jääda ootama, et äkki see vaibub ise või leppida, et nüüd töötamegi edaspidi leekide keskel. Iga kriisi lahendamiseks tuleb võtta appi kõik vahendid, mis võimalik, et võimalikult kiirelt normaalolukord taastada. Seda, kust ja kuidas tuli alguse sai ja kuidas rusude vahelt edasi liikuda, saab alles pärast diagnoosida.
Niisamuti on oluline tähele panna, et mõnikord ongi kriisi tulemuseks suured muutused. Esmase reageerimisega lahendatakse kõige kriitilisemad olukorrad, aga sageli on paratamatu, et suurte sündmuste tuules tuleb sisse viia ka süsteemsed muudatused. Osalt selleks, et tulevikus sarnaseid kriise vältida, teisalt selleks, et töötada edaspidi viisil, mida uus reaalsus nõuab.
Kui kriisiks on see, et ettevõttest lahkus korraga pool töötajaskonda, siis esmaseks kriisihalduseks on kõige kriitilisemate funktsioonide mehitamine, vastutuste ümber jagamine ja kõikide vajalike osapooltega suhtlemine. Kui on jõutud punkti, kus äri on stabiliseeritud, siis kriisietapp lõppeb ja järgneb tagajärgedega tegelemine – värbamine, uute rollidega harjumine, varasematest vigadest õppimine. Aga kriis ei ole midagi, mis kestab seni, kuni algolukord on täielikult taastatud.
Kriisiajad on ettevõtete jaoks ühed kõige keerulisemad. Need panevad meeletu pinge alla nii juhid kui töötajad, mistõttu ei saa need olla midagi, mis “alati on”. Kriis on ajutine, see vajab juhtide poolt teadlikku juhtimist ja selgesõnalist positsioneerimist: nüüd on kriis, nüüd on kriis läbi. Vaid nii saab olla kindel, et ettevõte ja tööpere ka kõige raskemad ajad üle elab ning suudab pärast kriisi edasi liikuda nutikama ja osavamana.