Kuidas mõõta juhi edukust?

Juhi edukusest räägitakse sageli uhkete ametinimetuste, kvartalitulemuste ja kasuminumbrite keeles. Aga kas säravad finantsaruanded näitavad alati, et juht on tõesti hea? Milliste mõõdikutega peaks juht ise oma edukust hindama?

Traditsiooniliselt on juhi edukust hinnatud finantsnäitajate kaudu – käibe kasv, kasumlikkus, turuosa suurenemine jne. Need on objektiivsed, mõõdetavad ja võrreldavad. Kui numbrid kasvavad, siis järelikult juht teeb midagi õigesti.

Mõistetavalt peab pikas plaanis olema juhi eesmärgiks tulemuslikkus ja omanike ootuse täitmine, ent sellest jääb tänapäeva juhtimismaailmas väheks. Pelgalt finantsnäitajad ei anna kaasaegses juhtimises täielikku pilti. Mündil on ka teine pool. Kui klassikalised „mõõdulindid“ kõrvale jätta, siis tegelikult algab juhi edukus palju lihtsamatest küsimustest. Küsimustest, mida iga tiimiliider peaks endalt regulaarselt küsima – ja mille vastustest peitub tema tegelik mõju ulatus. Siin on minu hinnangul mõned olulisemad, millele keskenduda:

Kas mu inimesed julgevad minuga avatult rääkima tulla? 

Turvaline ja avatud töökeskkond ei teki iseenesest. Selle loob juht, kelle ukse taha tullakse mitte hirmu, vaid usaldusega. Kui tiimis on inimesed, kes julgevad välja öelda, kui miski on valesti, kui nad toovad välja uusi ideid või teevad ettepanekuid olemasolevate protsesside parendamiseks – siis on juht loonud keskkonna, kus inimestel tunnevad end turvaliselt ja saavad päriselt areneda. See motiveerib töötajaid ja kasvatab tulemuslikkust.

Kas ma julgen anda oma inimestele piisavalt vabadust ja vastutust?

Kui töötaja tunneb, et teda usaldatakse mitte ainult ülesannet täitma, vaid ka ise parima lahenduse leidma, suureneb tema motivatsioon ja initsiatiiv. Elisa majasisesed pühendumusuuringud näitavad, et vabadust ja vastutuse võtmist tajutakse väga olulisena. Mõistetakse, et need kaks on tihedalt kokku põimitud. Näiteks hinnatakse seda, et ise saab kokku panna enda kalendri, valida töötamise kohta ning paljudes töölõikudes ka aega, lisaks valida viisi, kuidas enda eesmärkideni jõutakse. Samas aga adutakse, et asjad peavad olema tehtud – see on sisemise kohusetunde küsimus. 

Juhi vaates on vastutuse andmine usalduse kõrgeim vorm. Seega pole küsimus juhile niivõrd: „Kas mu inimesed on piisavalt pädevad vastutust kandma?“ vaid hoopis: „Kas mina olen valmis neile selle võimaluse andma?“ Enamasti on inimesed selleks valmis, kuigi nad ise ei pruugi seda alati tunnetada. Juht saab siin olla see, kes annab väikese tõuke ja süstib eneseusku.

Kui palju oma tööajast pühendan ma oma inimestele? 

Hiljutine Deloitte’i 2025. aasta Global Human Capital Trends uuring toob välja üllatava aga ilmselt paljudes organisatsioonides esineva tõsiasja: juhid pühendavad keskmiselt vaid 13% (!) oma tööpäevast inimestele – nende arendamisele, kuulamisele ja toetamisele. Ülejäänud aeg kulub administratiivteemadele ja probleemide „kustutamisele“. Aga kui juht ei investeeri teadlikult oma tiimi – kes siis seda teeb? See ei ole ainult personaliosakonna või koolitustiimi vastutus. Seega tasub siin juhina kriitiliselt üle vaadata oma päeva- või nädalaplaan ja hinnata, kuhu aeg tegelikult kulub? Kas ja kui palju jääb aega inimestega seotud tegevusteks (nt 1-1 ja arenguvestlused, tiimimiitingud jm silmast silma kohtumised). Kui palju osaleb juht uue töötaja sisseelamise protsessis? 

Nii on tegelikult kõik need kolm küsimust omavahel tugevalt seotud. Mida rohkem me oma inimestele aega pühendame, nende tegevust toetame, ilma rangete ettekirjutatud piirideta, seda julgemalt peegeldavad töötajad oma rahulolu. Taolise tegevuse mõju võib tunduda kaudne või „mõõdulindiga“ raskesti mõõdetav, kuid annab aimu, kuidas kaasaegsed juhtimisviisid juhi edukuse defineerivad. Head finantsnumbrid, valdkonna edu või ettevõtte tugevad näitajad on tulem, millele eelneb teadlik ja mõtestatud töö oma inimestega.

Karin Kanepi, Elisa juhatuse liige ning turundus- ja kommunikatsiooniüksuse juht