Agiilne organisatsioon – mis imeloom see on?

Eesti juhtimiskultuuris kõlab sõnaühend “agiilne organisatsioon” puiselt ja võõralt, kuid ometi on see üks tähtsaimad tegureid, mis võib tänapäeval määrata ettevõtte tegevuse edukuse või ebaõnnestumise.

Agiilne on paindlik

Isegi mõnevõrra arusaamatul põhjusel jääb termin “agiilne organisatsioon” tihti muude juhtimistarkuste varju, kuid praktikas on tegemist esmatähtsa mõtteviisiga, mida tänases globaalses ning väga kiiresti muutuvate tingimustega maailmas rakendada. Eriti reljeefselt on näidanud viimase viie aasta raputused – nagu Covid-19 pandeemia ning sõda Ukrainas – et peame olema valmis mitte ainult 90-kraadilisteks, vaid ka 180-kraadilisteks pööreteks meid ümbritsevates tingimustes. Siinkohal tulebki mängu agiilsus ehk paindlikkus ja juhi võimekus organisatsiooni kohandada vastavalt muutustele, et esmajoones ellu jääda ning seejärel ka edukas olla.

Me võime jagada organisatsioonid nelja kategooriasse: esiteks väga dünaamilised, kus hommikul tekib idee, lõunaks valmib prototüüp, õhtul testitakse ja järgmisel päeval juba esitletakse – parimaks näiteks on loomulikult idufirmad, kus innovatsioon käib eespool reeglitest ja normidest. Nende piir tuleb ette aga seal, kus organisatsiooni suurus ja tegevuse maht hakkab nõudma stabiilsust. Skaala teises servast leiame väga stabiilsed organisatsioonid, kus muutuste ellu viimine on keeruline ja aeganõudev, kuid need pakuvad väga häid tingimusi ja turvatunnet kindlaksmääratud tingimustega. Kolmas segment organisatsioone on nn lõksusolevad, mis teevad valikut, kas dünaamilisuse või stabiilsuse vahel ning sellest ka sõltub nende edasise tegevuse jätkusuutlikkus.

Ja neljandaks agiilne organisatsioon, mille vedamisel kasutab juht võimalusi skaala mõlemast servast, kus toetutakse stabiilsele vundamendile, kuid sealjuures suudetakse aegakaotamata ellu viia muudatusi ning püsida konkurentsis. Olen veendunud, et just agiilsed organisatsioonid on need, mis suudavad tänases keskkonnas olla kõige edukamad. Eriti arvestades asjaolu, et nii ettevõtjate kui ka tarbijate kindlustunne tuleviku osas näitab Eestis viimaste aastate madalamaid märke.

Agiilsuseni jõudmiseks ei ole aga mingit otseteed või kiirkursust, sest juht peab enne laduma oma organisatsioonile stabiilse vundamendi. Kuigi esmapilgul võivad paindlikkus ja stabiilsus omavahel vastanduda, siis tegelikult on neil tihe seos ning omavahelise tasakaalupunktini jõudmine annab tugevuse ka organisatsioonile. Enesekontrolli stabiilsuse osas ei olegi kuigi keeruline teha, esmajoones võiks vastata küsimustele: kas organisatsiooni liikumissuund ja ülesannete täitmise mõõdikud on kõigile organisatsiooni liikmetele üheselt arusaadavad. Juhul kui need asjad on paigas, on ka esimene rida stabiilsuse osas laotud.

Juht ja tema inimesed

Selle kõige juures peab juht ka ise teadma, kuhu ta tahab oma isikliku arenguga jõuda. Mul oli suurepärane võimalus osaleda 2024. aastal Stanfordi ülikooli juhtimiskoolituse programmis, mis pani rõhku isiklikule heaolule, enesearengule, loovusele ja koostööle. Esmalt peavad muidugi vaim ja füüsis olema tasakaalus, et oleks võimalik sõnastada suuri eesmärke, mille poole püüdled. Ja loomulikult koostöö, sest suurimadki talendid ei pruugi edu saavutada kui nad ei saa hakkama koostöö tegemisega.

Niisiis langeb agiilses organisatsioonis väga suur vastutus juhi õlgadele, sest meeskonna liikmete häälestamine samale lainele pole sugugi lihtne ülesanne. Juht võib ju sõnastada suured (ja ka üllad) eesmärgid, aga kui nende täitmine on tuim tegevus, mille käigus töötaja ei tunne enda arengut, pole mõtet loota ka edulugu. Maailm on inimeste ees avatud ning ainult hea palganumber enam kedagi kinni ei hoia, mistõttu tuleb leida need aspektid, mis muudavad töö ka tähenduslikuks – annavad tunde, et tehakse midagi suuremat. Mõistagi kannavad osad organisatsioonid oma igapäevases tegevuses suurema ühiskondliku kasu eesmärke, kuid igas valdkonnas on siiski võimalik leida see erilisuse nüanss. Elisa näitel on põhitegevus telekommunikatsioon ja infotehnoloogia (mis pandeemia aastatel sai ühiskonna toimimise alustalaks), kuid üha enam panustame kultuuri läbi filmivaldkonna, kus oleme saanud suurimaks lavastuslike originaalsarjade tootjaks. Lisaks on Elisa PÖFFi peasponsor. Juhina näen ma igapäevaselt, kuidas see lisaväärtus annab inimestele hoogu juurde, seda tehakse rõõmuga ja innukalt.

Järgmiseks soovitan tähelepanu pöörata, millise töökeskkonna loob juht oma käitumisega – kas vaid juhi ideed viiakse ellu või võetakse kinni ka nende väärtuslikest mõtetest, kelle õlgadel (veel) palju paguneid ei ole. See, et vaidlustes sünnib tõde, kehtib ka organisatsiooni juhtimise puhul, kuid juhi ülesanne on hoida neid vaidluseid ja arutlusi ohjes, et kriitikat ei tehtaks pelgalt kriitika pärast või mingid isiklikud hõõrumised ei kanduks laiali: rünnata (heas mõttes) tohib ideid, mitte inimesi. Loomulikult peab juht sealjuures omama süsteemi, kus ideede teostamist ka mõõdetakse ning ebaõnnestumise korral vigadest õpitakse. Vigade märkamine kipub üldiselt inimestele olema omane, aga palju raskem on juhile korraldada oma meeskonnale õnnestumistest õppimine. Soovitan väga aeg-ajalt tagasi vaadata senistele edulugudele, need tükkideks lahti võtta ja detailselt analüüsida, millised tegurid täpselt tõid kaasa eduni jõudmise.

Agiilne on edukas

Agiilsed organisatsioonid suudavad pakkuda paremat töökeskkonda, mis annab olulise eelise inimeste motiveerimisel ning talentide meelitamisel ja hoidmisel. Hästi lihtsustatult öeldes: raha võib töö eest maksta iga organisatsioon, kuid väärtused ning töökeskkond on alati unikaalsed. Kuna agiilne organisatsioon toetab personaalset arengut ja kaasab oma inimesi organisatsiooni tuleviku ning väärtuste kujundamisse, siis suurenevad motivatsioon ning lojaalsus.

Mõistagi on agiilse organisatsioonini jõudmine keerukas ülesanne ning paratamatult tuleb ette ka tagasilööke, kuid see on õige ja tulevikkuvaatav teekond, mida mööda liikuda.

Soovitus: Kes tunneb agiilse organisatsiooni teemade vastu huvi, leiab mõtlemapanevat lugemist Kim Scotti raamatust “Radical Candor” (ilmunud 2021. aastal ka eesti keeles pealkirjaga “Radikaalne siirus”).

Andrus Hiiepuu, Elisa Eesti tegevjuht